¡Que inventen ellos!: ¿Estamos locos o qué?

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Si nadie lo remedia los inventores de empresa en España serán discriminados, otra vez, en la nueva redacción de la Ley de Patentes. El pasado 11 de abril el Consejo de Ministros aprobó en primera lectura el Anteproyecto de Ley de Patentes que deberá ser remitida al Parlamento para su debate, esperemos modificación, y aprobación final. Este Anteproyecto también fue analizado por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) que publicó el pasado 13 de febrero el informe IPN/DP/004/14 con una serie de observaciones al redactado inicial.

Ahora bien en lo que se refiere a invenciones de servicio, es decir, la que se realiza por parte de personas contratadas para inventar el nuevo texto expone en el artículo 15: “El empleado autor de la invención no tendrá derecho a una remuneración suplementaria por su realización, excepto si su aportación personal a la invención e importancia de la misma excedan de forma evidente del contenido explícito o implícito de su contrato o relación de empleo”. Es decir, NO cambia nada con respecto al redactado anterior de la Ley.

Es sorprendente que una Ley que pretende “primar la actividad verdaderamente inventiva y novedosa” no vaya dirigida a quién realmente crea la invención, es decir, el inventor. No conozco ninguna empresa que haya inventado alguna vez algo; siempre han sido las personas las que han inventado y siempre lo serán, porque la capacidad de inventar es algo exclusivo del intelecto humano, de las personas, como la creatividad y el ingenio. Las empresas no inventan.

Quiero recordar que el pasado mes de septiembre en OBS publicamos el informe “El Sistema de Patentes 2013” en el que se exponía que los cinco países que más solicitudes internacionales de patentes realizaron en 2012 fueron por orden: Estados Unidos (51.610 solicitudes), Japón (43.660), Alemania (18.763), China (18.617) y Corea (11.848). Por su parte desde España ese mismo años se solicitaban solo 1.700.

Excepto en Estados Unidos los otros cuatro países tienen en su legislación de patentes reconocido de forma implícita el derecho a retribución complementaria. Alemania es el país cuya Ley es más antigua 1957, Japón es de 1959, Corea de 1961 y China desde 2010. Lo relevante de Alemania es que existe una ley específica denominada “Ley de Invenciones de Empleado” que va acompañada de unas “Directrices para la remuneración de las invenciones de los empleados en el empleo privado”, es decir, además de legislar se indica cómo calcular la remuneración complementaria (anual como mínimo para los años de vigencia de la patente).

Es paradigmático que cuando China incorpora en su legislación sobre patentes el derecho a retribución complementaria para todos los empleados, lo hace de forma cuantitativa con el siguiente redactado: “una retribución razonable de no menos de 2% del beneficio generado por la aplicación de la patente y el 10% de las licencias”. Es decir, en China un inventor de empresa se puede llevar al bolsillo un mínimo del 10% de los royalties generados por su patente en todo el mundo, en España ese mismo inventor se llevaría cero euros.

inventorvuelaY entonces, ¿puede extrañar que inventores de países que no conceden el derecho a remuneración complementaria de sus inventos decidan marcharse a donde les paguen mejor?, o mejor dicho, donde le paguen un porcentaje de los beneficios que han generado.

No negaré que existen muchos expertos en innovación que exponen que la retribución no incentiva la innovación y que al innovador con su trabajo ya le pagan. Esto mismo ocurre cuando expongo este tema en multitud de foros donde la respuesta es que “se le paga para inventar”. Entonces que alguien me explique: ¿Por qué los vendedores tienen un variable sobre ventas? ¿Por qué los futbolistas (con sueldos astronómicos) tienen primas por ganar campeonatos? ¿Por qué los directivos de empresa tienen un variable por conseguir sus objetivos?

¿Acaso los vendedores, futbolistas y directivos no tienen un sueldo para hacer su trabajo? Pues bien, si vender, ganar campeonatos o dirigir tiene retribución variable, entonces los inventores de empresa también deberían tener derecho a una retribución variable por los beneficios que generan al negocio de sus empresas.

Y para acabar querría recordar que en 2002 el Consejo de Ministros aprobó el Real Decreto 55/2002 que legislaba para determinados organismos públicos de investigación (Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CISIC), Centro de Investigaciones Energéticas, Medioambientales y Tecnológicas (CIEMAT), Instituto Nacional de Técnica Aerospacial «Esteban Terradas» (INTA), Instituto Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y Alimentaria (INIA), Instituto Español de Oceanografía (IEO), Instituto Geológico y Minero de España (IGME) e Instituto de Salud «Carlos III») el reparto de los beneficios obtenidos por la explotación de una invención, concediendo al autor o autores de la misma el misérrimo 33% de los beneficios. Es decir a los inventores de estos organismos públicos se reconoce el derecho a 1/3 de los beneficios, en cambio al inventor de empresa se le reconoce: cero, nada.

O España se plantea un cambio legislativo al respecto de acuerdo a lo que hacen sus más directos competidores (mejor sería lo que ya tienen los empleados de los organismos citados anteriormente), o cómo decía Unamuno: ¡Que inventen ellos!

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini

1440 minutos

 

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Acabábamos el último post hablando de lo escaso del tiempo y de la importancia de no malgastarlo. Si te digo la cifra de 1440 ¿qué te sugiere? Nada seguramente. Mira este vídeo y seguimos hablando:

 

La mayoría de nosotros finalizamos el día con la sensación de que nos ha faltado tiempo para un sinfín de tareas que postergamos hasta que ya no podemos posponerlas más. Esto conlleva una sensación de “no tener tiempo para nada” que suele ser causa de estrés y nos obliga a vivir en una especie de maratón constante. La pregunta es clara, de todas tu tareas ¿tienes claro qué es lo más importante o haces lo más urgente y no te da tiempo de atender lo que consideras importante? Debes aprender a administrar tu tiempo y darle prioridad a las tareas importantes para minimizar el desgaste de esta carrera de fondo en la que se convierte una vida con mil y una cosas por hacer. Para ello, aprender a identificar la diferencia entre lo urgente y lo importante resulta esencial.
El principal error que cometemos en la gestión del tiempo es creer que las tareas ‘tienen’ una prioridad. Es decir que la prioridad es un atributo de la tarea. Y esto no es así. La realidad es un poco más compleja, pero dominar este concepto puede marcar un antes y un después en tu eficiencia: la prioridad está en función de la importancia y la urgencia.

 

tareasLa importancia se mide calculando el efecto que tiene una tarea si no se realiza. Es decir, si la consecuencia de no hacerla es grave, es una tarea importante. Por su lado, la urgencia  es la distancia a la fecha en que debe ser finalizada la tarea, si la hubiere. Cuanto más cerca, más urgente. A pesar de que parece clara la diferencia, en muchas ocasiones mezclamos estos dos conceptos, ya que una misma tarea puede ir cambiando de prioridad. Esto era lo que, en mis tiempos en el Deutsche Bank me ocurría cada mes con la hoja de gastos. Observa cómo, según la situación, cambia la prioridad de la tarea:

 

  • Caso A. Vuelvo de mi estancia en Frankfurt con una hoja de gastos de 1.000 euros que debo cumplimentar antes del día 30. Como es día 5 del mes, esta tarea es importante pero no urgente. Me quedan más de 25 días para llevarla a cabo.

 

  • Caso B. Vuelvo de mi estancia en Frankfurt con una hoja de gastos de 5 euros que debo cumplimentar antes del día 30. La tarea ahora no es importante, por la baja cantidad de dinero que supone, y tampoco es urgente ya que tengo casi todo el mes por delante para concluirla.

 

  • Caso C. Es día 29 del mes y tengo una hoja de gastos de 1.000 euros. En esta coyuntura, la tarea que ya era importante ahora además se ha vuelto urgente. Por lo tanto, de máxima prioridad.

 

  • Caso D. Es día 29 del mes y tengo una hoja de gastos de 5 euros. Si bien es urgente (por el plazo), sigue siendo no importante así que solo la llevaré a cabo cuando no tenga ninguna tarea importante por hacer (sea urgente o no).

 

Así pues, como tenemos dos criterios, podemos tener 4 tipos de tareas:

  1. Importantes y urgentes
  2. Importantes y no urgente
  3. No importantes y urgentes
  4. No importante y no urgente

Para priorizar en tu planificación la ejecución de ellas, escribe en este recuadro todas las tareas que tengas pendientes clasificándolas según los dos criterios descritos.

CUADRO

 

Vuelve a leerlas, ¿has repleto de tareas el recuadro de lo urgente? Si la respuesta es afirmativa significa que, como la gran mayoría de los homínidos que poblamos este planeta, tiendes a hacer  primero lo urgente. Sin embargo, es un error porque además de atender a la urgencia como dice Stephen Covey, autor del libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, “lo más importante es que lo más importante sea lo más importante”. Es tan importante hacer lo que debemos hacer como dejar de hacer lo que no debemos hacer. Ten en cuenta el tiempo y optimiza este recurso así que para que tu planificación sea realmente eficaz debes seguir este orden de ejecución de tus tareas:

- En 1er lugar debes realizar lo importante y urgente.

- En 2º lugar lleva a cabo las tareas que son importantes y a la vez no urgentes.

- En 3er lugar completa todas aquellas tareas que estén situadas en el cuadrante de lo urgente y no importante.

- En 4ª lugar nos referimos a lo no urgente ni importante. Descártalo de la lista de tareas porque si ni es importante ni urgente, ¡seguramente no hace falta que lo hagas!

Te propongo que a partir de hoy empieces el día como el protagonista del anuncio. A partir de allí, gestiona tus 1440… ¿Te atreves?

Escrito por: Lluís Soldevila

Cuando el proyecto está “en venta”

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En este post me gustaría tratar un aspecto fundamental en la gestión de cualquier proyecto, y es su nacimiento. El proceso de gestación de cualquier proyecto empieza por unos primeros contactos con un cliente, o con un usuario, o con un sponsor… Que empieza expresando sus necesidades con respecto a algún problema. Es alguien que requiere una nueva solución, un nuevo producto, o servicio, para aliviar sus problemas, o mejorar su entorno, o afrontar nuevos retos. Es ese momento en el que se planta la semilla para el futuro proyecto, es el proceso de venta. Se empiezan a plantear preguntas cómo:

-          “Si tuviera esta nueva herramienta, podría llevar a cabo estas tareas más fácilmente”

-          “Con vuestra solución adaptada a mi entorno, puedo hacer más…”

-          “Evitaríamos estos problemas si existiera un producto que…”

-          “Necesito un producto que…”

-          “Wow, ojalá existiera eso…”

 

Y la respuesta a estas preguntas es un “proyecto en venta”, que empieza a gestarse. Así pues, es “algo” en venta, ¡pero que todavía no ha sido definido! No es como una venta sobre catálogo, o hablar de un producto con características definidas. No, se trata de vender algo que todavía no existe…

 

La primera etapa de todo proyecto, la venta, es un proceso sin el cual todas las otras técnicas que utilizamos como gestores de proyecto no tendrían sentido. Para poder llegar a gestionar un proyecto, y aplicar todo nuestro saber como Project Managers, debemos haberlo vendido. Es una obviedad, ¿verdad?

 

Es esencial hacer pues, un buen planteamiento inicial, una buena definición de qué alcance tiene el proyecto, junto con el resto de sus aspectos, para que nuestra gestión posterior tenga opciones de ser exitosa. Como probablemente habréis comprobado, -¡y sufrido!-, un proyecto que se basa en una mala oferta es realmente difícil de gestionar, y las consecuencias de ello las sufrimos hasta la finalización y entrega del nuevo producto o servicio.

 

¿Cuándo se establecen las condiciones de contorno de un proyecto? ¿Cuándo se establece un alcance y un presupuesto de costes? En la venta.

 

tiempoLas fechas de entrega o finalización, y los presupuestos de un proyecto, son estimados e incluso establecidos totalmente en el Proceso de Venta, previamente a la gestión tradicional del proyecto (i.e. gestión basada en PMBOK® Guide por ejemplo) y a su propia iniciación o kick-off. Cuando se negocia con el futuro cliente, ya se están asumiendo unos compromisos, y estos compromisos deberían establecerse mediante una buena base de planificación.

 

Típicamente, los requisitos de contorno (coste, tiempo, alcance) que establecemos en la venta se convierten en parámetros innegociables (o muy difícilmente modificables) una vez el proyecto ha arrancado. Es por eso que es de vital importancia que en nuestras organizaciones incorporemos los conocimientos y técnicas de gestión de proyectos ya en la venta.

 

Es en los casos dónde no actuamos así cuando nuestra organización está corriendo un gran riesgo: se vende “sin contenido”, esperando satisfacer las exigencias del futuro cliente. Una vez contratado, es cuando se transfiere la información al Project Manager para que aplique sus métodos y técnicas (y utilice las mejores prácticas de PMBOK® Guide), pero ya es tarde…  Esta manera de hacer, dónde no se ha llevado a cabo una buena definición y planificación de proyecto, conducirá a graves consecuencias en muchos casos: el proyecto ya nace con restricciones o contorno que lo delimita, no conseguibles, para insatisfacción de sus objetivos y partes interesadas.

 

Algunos ejemplos de consecuencias de esta situación pueden ser:

 

-          Se incluyen funcionalidades que el producto no tiene en la actualidad o que no se encuentran completamente terminadas (incluyendo las pruebas correspondientes), pero por tener un cliente más, se minimiza el hecho de la correcta y completa realización de esta funcionalidad. Normalmente esto provoca entregas con errores casi siempre asociados a aquellas nuevas funcionalidades. Y todo por no haber usado la palabra NO.

 

-          Se tiene la creencia de que ciertas tareas las puede realizar cualquier persona o que con un número mínimo de personas es suficiente. Cuando se llega al momento de ejecutar esas tareas, se observa que los recursos planificados son insuficientes, y lo que era un plus dentro del proyecto (como ofrecer una implementación más rápida) se convierte en problema, culpas, recursos extra e insatisfacción del cliente.

 

-          La falta de definición de qué está incluido y qué está fuera del proyecto generará gran cantidad de solicitudes de cambio, formales o informales.

 

-          No se tienen en cuenta experiencias anteriores, y se repiten los mismos errores en las ofertas y en los propios proyectos.

 

Podríamos encontrarnos con otro tipo de situaciones no deseables, dependiendo de la industria y de la naturaleza del proyecto en concreto. ¿Te has visto implicado en situaciones así como Project Manager? ¿Participas ya en la venta aportando una buena planificación del proyecto? ¡¡Espero vuestros comentarios!!

Escrito por: Marc Bara

Matar al mensajero

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Esta parece ser la consigna que actualmente predomina desde que se iniciara la contienda que libran los titulares de derechos de propiedad intelectual frente a aquellos que utilizan obras y prestaciones protegidas en Internet.

Una tendencia muy acusada nos muestra que para combatir el uso no autorizado en la red de música o audiovisuales, y ante la dificultad de localizar e identificar a los infractores, se emprenden acciones contra empresas que prestan servicios de intermediación en Internet.

En estos casos, los titulares de derechos no actúan contra los infractores que utilizan las obras o prestaciones protegidas, que pueden ser sitios web o los mismos usuarios compartiendo archivos en redes p2p; sino contra empresas que no tienen relación alguna con los supuestos infractores, pero su actividad consiste en facilitar las comunicaciones, ya sea proporcionando acceso a Internet o bien, albergando contenidos. Son meros intermediarios.

Adoptar la estrategia de atacar a los intermediarios permite a los titulares de derechos de propiedad intelectual obtener mejores resultados y éxito en los procedimientos, haciendo efectiva la protección legal. Sin embargo, estas medidas pueden afectar derechos fundamentales como la libertad de empresa, la libertad de expresión y de acceso a la información de terceros ajenos al conflicto, estableciendo un desequilibrio en nuestro sistema.

El análisis de algunos recientes ejemplos nos permitirá reflexionar sobre el uso de esta opción para mantener la protección de la propiedad intelectual en Internet.

mazaEmpecemos con la Sentencia de la Audiencia Provincial de Barcelona de fecha 18 de diciembre de 2013, que estimó la pretensión de los titulares de derechos de propiedad intelectual y condenó al cese del servicio a la empresa que prestaba acceso a Internet a un tercero no identificado, por considerar que la actividad de éste, constituía una infracción a los derechos de exclusiva de los titulares. El pleito se resolvió en rebeldía, ya que no comparecieron, ni el tercero ni la empresa contra la que se dictó la resolución.

Bien distinta fue la resolución del Juzgado Central de lo Contencioso Administrativo de 20 de marzo de 2014, que denegó la ejecución de las medidas impuestas por la Sección Segunda de la Comisión de Propiedad Intelectual, que impusieron a una empresa de intermediación la obligación de suspender el servicio de alojamiento del website http://www.goear.com.

El fundamento de la resolución encuentra su base en el análisis de la proporcionalidad, en el que se aquilatan, por una parte, los derechos fundamentales y en particular, la presunción de inocencia; y de otra parte, la infracción a los derechos de propiedad intelectual. En este caso, la acusación reclamaba por el uso no autorizado de 6.833 archivos musicales, sin embargo, en la vista únicamente se acreditó el uso de 34 archivos, sobre los más de 4 millones de archivos musicales que los usuarios albergaron en el website litigioso. Ante esta situación, el tribunal consideró que la medida solicitada no era proporcional, ya que constituía un porcentaje mínimo (0,001%) de los contenidos del website y por ello denegó su ejecución.

De esta misma manera, el Tribunal de Justicia de la Unión Europea se pronunció en su sentencia de 27 de marzo de 2014, en la que dictaminó que, corresponde a las autoridades y órganos jurisdiccionales nacionales interpretar el derecho de forma que no entre en conflicto con los derechos fundamentales o con los principios generales del Derecho, en particular con el principio de proporcionalidad.

Como podemos observar, eliminar al intermediario no es la respuesta. Difícilmente podremos establecer como válida una única solución. El gran reto es encontrar la adecuada a cada caso concreto, respetando siempre el justo equilibrio que debe existir entre los derechos fundamentales y los derechos de propiedad intelectual.

Escrito por: Carmenchu Buganza
Aequitas Abogados Asociados.

Cómo involucrar a todos los empleados, en el uso activo de los medios sociales de la organización

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El Marketing ha cambiado, se ha vuelto social  y es parte de nuestra vida cotidiana. Cada uno de nosotros, a título personal, recibimos a diario información de empresas, organizaciones y marcas a través de nuestros móviles y, como nunca antes lo habíamos hecho, ¡la compartimos con nuestro entorno social!

Las empresas deberían estar eternamente agradecidas a los creadores de los Social Media por construir un espacio de encuentro entre organizaciones y audiencias, que posibilitó a las compañías acercarse y relacionarse con su público.

Sin embargo, la mayoría de las empresas a nivel global, insisten en utilizar el Social Media como un canal táctico, en lugar de definir estrategias para su Marketing Social.

Este cambio de enfoque, es el que va a permitir a las compañías competir, con todos sus recursos, en la nueva economía.

Cuando en los años ’80 llegó la “informatización”, las empresas no dudaron en dotar a todos sus empleados con una PC para desempeñar sus tareas y capacitarlos, para sacar el mayor rendimiento a la inversión en tecnología.

Entonces, si coincidimos en que Internet es el nuevo mercado donde convergen oferta y demanda, y por ende, donde se llevará a cabo una parte del Plan de Marketing y Comunicación Estratégico que involucra a muchas áreas de una organización, se debería orientar a las personas de la  organización, para que también puedan participar en los medios de comunicación social de la empresa.

socialmediaHemos analizado en varios post, que el contenido de valor es el insumo para atraer la atención en el mundo digital. Y si bien hoy se puede subcontratar la creación de contenido a agencias especializadas, ¿por qué desaprovechar el conocimiento y saber que tienen los empleados sobre el sector de actividad en la que se desempeña la empresa y sobre aquello que le resulta valioso a sus clientes?

¿Quién mejor que los técnicos de la fábrica de pintura para dar tips y consejos sobre cobertura, rendimiento, cantidades, uso, etc.? Tener a gran parte de la organización dispuesta a participar en los medios sociales de la empresa, puede ser, la gran ventaja competitiva.

Para que esto suceda, la empresa tendrá que definir primero cómo desea que sus empleados participen en los medios sociales y formalizarlo en un documento de Políticas de Comunicación Social:

ü  Determinar qué significa el  Marketing Social para la empresa y sus objetivos

ü  Qué desea comunicar y de qué manera para evitar confusión sobre  lo que se espera qué cada empleado haga y cuándo (Atención al cliente, Investigación, Contribución de valor)

ü  Capacitar a toda la organización en el uso de las herramientas (no todos saben cómo crear un perfil en una red o como participar) y en las características de funcionamiento de la audiencia online (comportamiento, hábitos, situaciones de crisis, etc.).

ü  Plasmar el conjunto de reglas de juego en un documento, donde se hará hincapié en la información confidencial, para que se comprenda que la participación en los espacios sociales, será igual a la que tendrían hablando en público.

Claro que los empleados están ocupados y la participación activa en las redes sociales o blog de la  empresa lleva esfuerzo y tiempo. Así que hay que mostrarle a los equipos, cuál sería su beneficio por colaborar, por ejemplo:

ü  Branding personal, al mismo tiempo que promueven la marca de la empresa

ü  Establecer relaciones con clientes, proveedores, otras empresas, prensa, colegas,  que le serán de utilidad para el desarrollo de su carrera profesional

planmktü  Ayudar a que la empresa sea vista como líder, y él se beneficie de esta reputación

Incentivar las contribuciones en los medios sociales con premios por participación (artículos, papers, tweets, aportes) , está dando resultado a las organizaciones que ya han involucrado al personal en los Social Media. El dinero motiva y puede ser un excelente motor para empezar.

Pero el aspecto más importante hoy para involucrar a los empleados, es la formación. Algunas personas sabemos cómo usar nuestro Twitter, Linkedin, Facebook o Google+, pero no sabemos cómo usarlo en tanto que empleados de una empresa.

La planificación de talleres semanales sobre redes sociales, nomas de participación, uso del blog, Linkedin, optimización SEO, dinamización de las comunidades, producción y curación de contenidos, puede ayudar a cualquier empresa a despegar y entrar en la economía digital con toda la fuerza de su organización.

Escrito por: Genoveva Purita

SEMANA DEL 7 AL 11 DE ABRIL

Aquí os dejamos las LECTURAS RECOMENDADAS para esta semana:

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Resiliencia: Esencial en Social Media

Small Data, el paso previo al Big Data

Twitter rolls out its Facebook  – Like profile Redesign

5 causas de la penalización del posicionamiento web

5 campañas de Mobile Marketing en Foursquare

El HTC One M8

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Me gustaría iniciar con las siguientes preguntas y conocer tu opinión: ¿Conoces los móviles HTC?, ¿Has pensado o valorado alguna vez en tener uno? ¿Has escuchado acerca del modelo One M8? Pues este nuevo dispositivo se está escuchando mucho por la red y se considera por muchos especialistas como el mejor en los Smartphone de gama alta, aunque los dispositivos HTC no se han destacado por su volumen de ventas o penetración en el mercado pero sí por las prestaciones que ofrecen, veamos en detalle de qué se trata el One M8.

HTC Corporation taiwanesa fabricante de móviles, fundada en 1997 e inicialmente produciendo portátiles, hoy en día ofrece dispositivos tanto con Windows como con Android. La empresa cada vez más se ha dado a conocer en los últimos años y actualmente presenta su modelo One M8 considerado como el mejor Smartphone, listo para competir con la gama alta de iPhone y Samsung Galaxy, incluso premiado como el Mejor en el Mobile World Congress de Barcelona 2014.

Son muchas las características que destacan en One M8, a continuación un listado de las más resaltantes.

  • Procesado de 4 núcleos, 2,3Ghz. Ya reconocido por el Sony Xperia Z2
  • Pantalla de Alta Definición, 5 pulgadas LCD
  • 2GB de memoria RAM y 16GB de Almacenamiento, expandible a 128.
  • Altas capacidades de conectividad incluyendo tecnología 4G

Otras características menos técnicas que destacan:

  • Posee doble cámara, dos lentes que permitirán convertir a 3D. Adicionalmente, una tercera cámara frontal para video llamada, igualmente con excelentes prestaciones en cuanto a resolución de imagen.
  • Tiene Aluminio en su parte exterior que además de elegancia, le provee de una resistencia mayor.
  • Capacidades infrarrojas que permiten su configuración como mando universal para televisores.
  • Batería con rendimiento aproximado de 20 horas de conversación.

En cuanto al sistema operativo, el One M8, contará con Android 4.4.2 con interfaz HTC Sense 6.0, algo que lo hace muy atractivo. El HTC Sense, es la interfaz que posee HTC para Andoid, considerada por muchos como la mejor para este sistema operativo, ofreciendo una importante sencillez en su manejo. Permite por ejemplo, comportamiento del dispositivo de acuerdo a patrones de entrada en la pantalla, capacidades muy amigables de configuración del entorno de trabajo, etc.

Un tema muy importante es su costo, variará en función de la operadora y el plan que el usuario tenga con esta, sin embargo, se conoce que el teléfono en formato libre tendrá un precio que gira alrededor de los 720 Euros.

A continuación os dejo un video descriptivo de este móvil:

Gracias y hasta una próxima…

Escrito por: Sajid Abad

Ser o no ser “Project Manager”

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En la actualidad escuchamos, cada vez más, que el “Project Management” es una rama estratégica en la Dirección General. Se está convirtiendo en parte esencial de las tareas de Gobierno y Dirección de cualquier negocio u organización, si realmente queremos adaptarnos mejor a las necesidades particulares de cada cliente. Contrato a contrato, cliente a cliente, cada caso es distinto.

Cada proyecto pues es único… ¿Cómo adaptarnos a ello? ¡Si tradicionalmente éramos nosotros que impulsábamos un producto o servicio! La tendencia actual es clara y opuesta: es el cliente el que quiere algo personalizado, algo único, no sirve con “copiar y pegar” una solución anterior… Debemos orientar nuestra organización, nuestra manera de generar producto y servicio, a proyectos. Y en este contexto, la figura del “Project Manager” es esencial. Es el capitán del barco, el que dirigirá todos los recursos de la organización a llegar al puerto de destino.

Me gustaría pues empezar nuestro primer post sobre “Project Management” precisamente reflexionando sobre ello…¿Qué nos hace pensar que nuestra carrera profesional debe pasar por ser un “Project Manager”? O llamémosle “Director de Proyectos”, “Jefe de Proyecto” o similar… Las preguntas básicas son… ¿Por qué? ¿Realmente debemos orientar nuestras aptitudes y formación a esa profesión? ¿Qué nos puede aportar?

En primer lugar debemos definir bien qué entendemos por “proyecto”. Según el PMBOK® Guide, del Project Management Institute, “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos”.  Y en este contexto, la Dirección de Proyectos es algo definido tan sencillamente como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”.

En muchos casos (se quiera o no) muchos profesionales se están encontrando con un “empujón” de su carrera en ese sentido. “Vamos a asignarte mayores responsabilidades, a partir de ahora eres el Responsable del Proyecto X…”. Y de un día para otro tu profesión ha cambiado, seas o no consciente de ello. Ya no estás a cargo de unas tareas, sino que estás al mando de ese barco y, como establece la definición de Dirección de Proyectos, debes aplicar todo tu “buen hacer” en llegar con éxito al destino. Debes saber reaccionar ante cambios del entorno, tomando las decisiones más correctas para alcanzar los objetivos marcados, teniendo en cuenta las limitaciones de los recursos en cada proyecto.

 

DirigirEl rol de un Project Manager implica responsabilidad sobre planificación, ejecución, control y cierre exitoso de un proyecto. Todo ello es pues un eje central en los resultados de una empresa. Pocas compañías pueden cumplir expectativas de venta y beneficios, eficiencia y productividad, sin Project Managers bien formados. Un buen Project Manager debe poseer habilidades, conocimiento, técnicas y estrategias para aportar valor a su organización, en una tarea tan crítica como la que se le asigna.

Y no olvidemos que hay un equipo humano realizando el trabajo… Así pues, estamos hablando de gestionar a personas, y aptitudes tan importantes como ser buen comunicador, motivar al equipo y liderarlo. Un Project Manager líder redunda en mayor moral, un sentido mayor de pertenencia y profesionalismo del equipo de trabajo, e incrementos de productividad.

Viendo que es una figura clave, y con cada vez mayor protagonismo, podemos responder a las preguntas que establecimos al principio: ¿Por qué ser Project Manager? ¿Qué nos aporta? A continuación os escribo unos cuantos motivos… ¡Podríamos escribir muchos más! Creo sinceramente que todos ellos son oportunidades de desarrollo de nuestra carrera profesional:

  • Permite gestionar equipos de personas, trabajar en diferentes entornos y encontrar nuevos retos, y en ocasiones trabajar en distintos ambientes culturales.
  • Permite estar expuesto a diferentes sistemas, tecnologías, arquitecturas, aprendiendo en primera persona de los entregables y resultados del equipo de trabajo, y en ocasiones del propio cliente o proveedores.
  • Obliga a orientarse a trabajar por objetivos, mejorar en las habilidades de organización personal, y enfocarse a los resultados y entregables.
  • Se trabaja con múltiples departamentos o áreas, y por lo tanto se es capaz de ganar conocimiento sobre gestión desde distintos puntos de vista, distintos ángulos.
  • El ciclo de gestión de un proyecto es tan finito que crea oportunidades de ganar habilidades en poco tiempo. Un Project Manager se mueve de un escenario a otro, conociendo varios componentes de gestión. Hay pues muchas oportunidades de mejora en cada aspecto: presupuestación, definición del alcance, gestión de riesgos, etc.
  • Hay oportunidad de especialización en un área en particular, como gestión de riesgos, o gestión de plazos y cronogramas.

 

En resumen, podríamos decir que el ser Project Manager proporciona habilidades demandadas por las organizaciones, oportunidades de trabajo a nivel global, y un entorno de desarrollo profesional muy intenso y amplio.

¿Citarías algún motivo más? ¡Espero vuestros comentarios!

Escrito por: Marc Bara

Una empresa innovadora ha de tener artesanos de la innovación

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Uno de los temas recurrentes en las conferencias de innovación “urbi et orbe” son los ejemplos de empresas exitosas en la innovación o de la actuación de sus líderes como modelos a replicar en nuestra empresa o en nosotros mismos para poder alcanzar su mismo éxito. Pero lo que ocurre si copiamos lo que ellos hacen es que nos convertimos en… una copia.

Ser innovador o ser una empresa innovadora no consiste en ser una copia sino que consiste en ser diferente y con valor añadido. Las empresas que consiguen el éxito de sus innovaciones son las que no hacen lo que todo el mundo hace, son las que sorprenden con soluciones que nadie había pensado o las que ofrecen servicios que nadie creía que necesitaba.

Además pretender copiar lo que se explica de otras empresas innovadoras al pie de la letra es una garantía de fracaso, porque en esa explicación no están todos los elementos intangibles que se producen en las relaciones que se dan entre las personas que han formado y forman parte de la empresa, ni tampoco están las circunstancias que provocan los acontecimientos críticos en la evolución de la empresa, ni los motivos para tomar determinadas decisiones; y sin todo ello lo que conseguiremos es un clon que acabará como la oveja Dolly.

Pero decidir ser diferente y aportar valor añadido no es garantía de que se conseguirán innovaciones de éxito, pero lo contrario sí que es garantía de fracaso como innovadores. Una empresa que no es diferente y no aporta valor difícilmente desarrollara innovaciones de éxito, lo que desarrollará es un “más de lo mismo”.

Ahora bien sí que es interesante escuchar o leer de cómo lo han hecho otros porque nos están diciendo que caminos no debemos de seguir; si queremos abrirnos paso hacia las fértiles praderas donde pastan las manadas de bisontes no podemos seguir la senda que ya han abierto otros cazadores porque llegaremos a una árida pradera donde yacen los blancos esqueletos de los bisontes abatidos.

Las historias sobre innovadores son como las leyendas de la antigüedad en las que parte de la historia es cierta y el resto es ficción; pero en estas historias lo que es relevante son los valores y las actitudes que lo hicieron posible como la perseverancia, la intuición, la visión, la integridad, el carácter frente a los obstáculos, etc.

diferentePero escoger ser diferente no debe ser una decisión porque si, o para “hacerse notar”. No, debe ser una decisión tomada conscientemente que forma parte de una estrategia para que esta actitud forme parte del acervo cultural de la empresa. A partir de ahí todas las decisiones que se tomen deberán tener como visión de referencia esa cualidad de la diferenciación y esto supone que habrá paradigmas que desaparecerán pero que serán sustituidos por otros.

Cuando el orgullo de pertenecer a una empresa que hace las cosas diferentes y que con ello consigue desarrollar innovaciones exitosas forma parte del espíritu que fluye en el personal de la empresa entonces se ha conseguido uno de los hitos más importantes para el arraigo de la cultura de la innovación. Pero además ese orgullo produce que los clientes que se relacionan con los empleados de la empresa lo incorporen como parte de su sentimiento de fidelidad hacia los productos que adquiere o los servicios que contrata.

En el desarrollo de innovaciones una de las características más importantes a conseguir es que los empleados sientan que no están haciendo un trabajo sino que lo que están haciendo es arte. El hecho que los empleados responsables de la innovación adquieran la mentalidad de artesanos, es decir, de personas que hacen productos únicos, diferentes; es lo que permitirá que el resultado sea un producto o servicio innovador porque será diferente de lo existente.

Es por ello que la presencia de artesanos de la innovación en una empresa es una garantía que los pilares sobre los que se construirán los éxitos de la empresa están bien asentados.

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini

SEMANA DEL 31 DE MARZO AL 4 DE ABRIL

Aquí os dejamos las LECTURAS RECOMENDADAS para esta semana:

BLOG

Socialwithit.com 3 abril 2014 Cómo hacer un informe de Marketing Digital Mensual

Creatersolutions.com 3 abril 2014 Enamorar a primera vista es fácil si sabes cómo hacerlo

Joserodriguez.pro 4 abril 2014Facebook, ya no me gusta

Isidromigallon.com 4 abril 2014 Twitter y el jefe infiltrado: Domino’s Pizza

Digiday.com 2 abril 2014 Taco Bell and McDonald’s take breakfast war viral

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