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Cómo establecer márgenes de coste y tiempo en Proyectos

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  Para garantizar el éxito de un proyecto, es de suma importancia para el Project Manager encontrar maneras de manejar las incertidumbres que pueden suponer problemas potenciales para su proyecto. Los riesgos se relacionan con cualquier aspecto del proyecto, ya sea el costo, el tiempo, la calidad, los RRHH, etc. La clave para la gestión de riesgos es desarrollar lo antes posible un plan de respuestas adecuado a la magnitud de los riesgos presentes.

Para desarrollar un Plan de Respuesta a los Riesgos (PRR), es necesario cuantificar el impacto de los riesgos en el proyecto. De esta forma sabremos también priorizar, y tomar decisiones en función de si una respuesta realmente es efectiva. Estamos invirtiendo recursos en prevenir, ¡y nos queremos asegurar que es mejor eso que no el posible problema futuro! Este proceso se conoce como análisis de riesgo cuantitativo, y en él los riesgos se clasifican en riesgo alto o de baja prioridad en función de la cuantía de su impacto en el proyecto. El PMBOK® Guide del Project Management Institute aboga por el uso del análisis de Monte Carlo para realizar el análisis de riesgo cuantitativo.

   ¿Qué es el Análisis de Monte Carlo?

Un análisis de Monte Carlo consiste en determinar el impacto de los riesgos identificados mediante la realización de simulaciones que identifiquen el rango de posibles resultados, para una serie de escenarios.

En una simulación, primero se elabora un modelo del coste y tiempo del proyecto, que incluya una serie de aleatoriedades o incertidumbres. Es decir, si algunas variables tienen un posible rango de valores, necesitamos una herramienta que nos permita modelar eso. Pensemos en una partida de presupuesto de costes: si por ejemplo creemos que esa partida va a suponer un coste de entre 10.000€ y 20.000€, el modelo más sencillo consistiría en una variable aleatoria que uniformemente pueda tomar cualquier valor dentro de ese margen. Y así modelaríamos cualquier otro parámetro de coste (o tiempo) que sea incierto. Nos interesa incluir el coste de los elementos del proyecto, y/o la duración de las actividades del cronograma.

La herramienta para la simulación nos ha de permitir calcular muchas veces (iterando), utilizando valores de entrada seleccionados al azar a través de una función de distribución de probabilidad. Este proceso de asignar valores aleatorios a cada variable se realiza con la ayuda de algún software de simulación como @Risk, Crystal Ball, SimulAR, Predict!, que revisaremos en profundidad en siguientes posts. El ordenador asignará valores aleatorios a todas las variables de forma simultánea. De esta forma, se podrán correr miles de escenarios, donde en cada uno de ellos se obtiene un determinado resultado de coste total, y de tiempo total de proyecto. O de cualquier otra variable: beneficios, sobrecostes, retrasos, etc.

Una vez que se corren todos los escenarios se obtienen, por ejemplo, 10.000 resultados posibles. Si se grafican estos valores, encontraremos una distribución, un histograma, que nos indica la probabilidad de cumplimiento de cierto valor de coste, o de tiempo.

  • Ejemplos de Análisis de Monte Carlo:

En el ejemplo de la Figura 1, se representa el resultado de la variable “beneficios” en un proyecto, calculada como ingresos menos gastos. En esta simulación de Monte Carlo, se obtuvo una media de 6.264€. La probabilidad de tener un resultado positivo asciende al 73,9% y existe un 26,1% de probabilidad de perder dinero. La conclusión de este análisis es que si bien en promedio el proyecto sería rentable, existe un 26,1% de probabilidad de que no lo sea.

Foto 1Figura 1. Ejemplo de resultado de análisis de Monte Carlo, variable “beneficios”

Como vemos, la Simulación de Monte Carlo aporta información mucho más completa en comparación con utilizar sólo la información del valor medio esperado. Como Project Managers la debemos orientar a poder cuantificar los márgenes necesarios en nuestro presupuesto de costes, o en nuestro cronograma.

Foto 2Figura 2. Ejemplo de resultado de análisis de Monte Carlo, variable “sobrecostes”

En la Figura 2 vemos otro ejemplo, en este caso se ha modelado la variable “sobrecostes” de un proyecto. Es decir, qué impacto monetario pueden tener las amenazas u oportunidades al finalizar el proyecto. Ante una gráfica así, ¿qué margen debo utilizar para establecer mi presupuesto? Depende del riesgo que quiera tomar. Si establezco que quiero tener un margen de confianza del 85% en el cumplimiento, debo fijar un valor de 104.000$, para poder cubrir la magnitud de las contingencias. La simulación de hecho me da toda la información necesaria para calibrar el riesgo de sobrecostes que puedo asumir frente a mi sponsor o cliente.

En posts siguientes trataremos las diferentes herramientas existentes en el mercado para este tipo de simulaciones de Monte Carlo. ¿Usas alguna de ellas? ¿Qué opinión tienes?

 
Escrito por: Marc Bara

El Project Management y la cultura organizativa

LASTRE

Es bien sabido que la cultura de una organización es uno de los factores ambientales de las empresas en las que se desarrollan proyectos. Según el PMBOK® Guide (A Guide To the Project Management Body of Knowledge), del Project Management Institute, “la cultura [organizacional] puede tener una fuerte influencia en la habilidad del proyecto de alcanzar sus objetivos. El Project  Manager debe conocer y entender como los estilos organizacionales y las culturas pueden afectar un proyecto, y, que, en luz de la globalización, el impacto de las influencias culturales es crítico para proyectos que se desarrollan en diversas localizaciones y organizaciones alrededor del mundo”.

Vista la importancia de este tema, como Project Managers debemos indagar un poco más en cómo nos puede afectar en el día a día de nuestra gestión, y en este post pretendo reflexionar sobre ello. Podemos afirmar que la mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen:

  • Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas.
  • Políticas y procedimientos.
  • Percepción de las relaciones de autoridad.
  • Ética laboral y horario laboral.

Hemos visto en nuestra experiencia que efectivamente la cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Por ejemplo, es más probable que un Project Manager que propone un enfoque inusual, o de alto riesgo, obtenga la aprobación dentro de una organización agresiva o emprendedora. También vemos como un Project Manager con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas dentro de una organización jerárquica rígida, mientras que uno con un estilo autoritario se topará igualmente con problemas en una organización participativa.

Una organización es mucho más que sus políticas, sus objetivos y sus sistemas. Es algo que se percibe tan pronto como uno entra en contacto con una organización. Al principio, se observan los aspectos más superficiales: la distribución física de las instalaciones, el trato, el modo de trabajar, el ambiente, etc. Posteriormente, a medida que convivimos con sus componentes, se destacan los principios que guían su conducta, sus valores, la importancia que dan a ciertas cosas. Finalmente, existen ciertos elementos difíciles de definir, elusivos, omnipresentes, que pesan sobre la conducta de sus miembros en todo momento.

¿Qué es la cultura organizativa?

La cultura es, según la define Edgar H. Schein, un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.

El acierto de Schein reside en distinguir entre los elementos superficiales y visibles de la cultura y sus elementos esenciales y más elusivos. La cultura consiste esencialmente en un conjunto de creencias. 
El peso del fundador en la configuración de la cultura es fundamental.

Tipos de culturas

A partir del trabajo de Roger Harrison “Understanding your organization’s character” (1972), Charles Handy describió en “Gods of Management” (1978) una tipología de ideologías organizativas que resultó notablemente útil para identificar y catalogar la cultura de una organización. Estas ideologías no se encuentran en forma pura, pero la mayoría de las organizaciones tienden a centrarse en una o en otra. Serían estas cuatro:

  1. Orientada por el poder. 
Este tipo de organización tiende a fomentar comportamientos de dominio del entorno y eliminación de la oposición. Dentro de ella, los que disponen de más poder se esfuerzan por mantener un control absoluto sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el guante de seda del paternalismo de algunas empresas familiares.
  2. Orientada por la función («role»). 
En este tipo de organizaciones hay una preocupación por la legalidad, entendida ésta en sentido amplio. Ponen mucho acento en la jerarquía, en el status y en los procedimientos. Se valora más la respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento en la adaptación al cambio. Podemos encontrar este tipo de actitud quizá en grandes empresas, o en empresas de servicios públicos.
  3. Orientada por la tarea.
 En este tipo de organización lo que más se valora es el logro de los objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. Si los procedimientos son un obstáculo para el logro de los objetivos, se salta por encima de aquéllos. La estructura se adapta a las exigencias de la tarea. Se exalta la colaboración y el trabajo en equipo.
  4. Orientado por las personas. 
Esta clase de organización tiene como fin primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad jerárquica ocupa un lugar secundario. Priva la ejemplaridad y el espíritu de servicio hacia los demás. Se busca el consenso en la toma de decisiones. Este tipo de orientación se puede encontrar en algunos pequeños gabinetes de profesionales.

Vista la importancia e influencia en nuestros proyectos, propongo reflexionar sobre preguntas clave:

  • ¿Cómo podemos conocer realmente la cultura de una empresa, cuando la cultura no es solamente lo que está escrito en procedimientos, documentado en manuales, o páginas web?
  • ¿Cómo podemos, como Project  Manager, entender como ésta influencia en nuestros proyectos?
  • ¿Cómo podemos, como Project Manager, ayudar a generar una cultura que facilite las buenas prácticas del Project Management en nuestra organización?

¡Espero comentarios!

Escrito por: Marc Bara

Buscando y formando a Project Managers

AndresOrtega_Talento.3_NEWSJueves03abril

“15.7 millones de nuevos puestos en Project Management se crearán en todo el mundo hasta el 2020”, de acuerdo al “Project Management Talent Gap Report”, un estudio de 2013 realizado por el Project Management Institute y el Anderson Economic Group. Se trata de un estudio y una conclusión contundente, y además creíble dada que está avalado por una institución como el Project Management Institute. En este post pretendo analizar un poco más estas cifras, así como la respuesta que se está dando en las organizaciones con respecto a esta demanda. Creo que vale la pena estudiar la situación: a muchos profesionales les interesa saber si el Project Management como profesión puede suponerles un camino exitoso en su carrera profesional.

El informe remarca que el crecimiento debe provenir en especial de “industrias intensivas en proyectos”, es decir, de aquellas actividades económicas en las que el negocio y trabajo tiene una alta componente en proyectos. En concreto, esas industrias son: Fabricación, Servicios Profesionales, Finanzas y Seguros, Energía, Servicios de Información, Construcción, Servicios (Utilities).

Es en estas industrias dónde se espera mayor crecimiento en la profesión… pero… ¿en todo el mundo? La respuesta es que ese crecimiento no es en absoluto uniforme, es más, está claramente decantado hacia economías con mayor margen de crecimiento como China e India, y dónde las “industrias intensivas en proyectos” tienen mucha presencia. De los 15.7 millones de nuevos puestos creados, más de la mitad, 8.1 millones, serían en China, mientras que en la India se estiman 3.9 millones, y en EEUU 2.3 millones. Estos tres países ya copan pues el 91% del crecimiento en empleo en Project Management hasta 2020.

En este punto creo que nos debemos preguntar cómo se está abasteciendo esta demanda de profesionales… ¿Mediante formación interna en las organizaciones? ¿Mediante la creación de planes de carrera específicos para estos puestos? Si el negocio requiere un tipo de puesto de trabajo, lo lógico es pensar que se está abordando el tema…

Pues bien, tenemos otro estudio interesante, el “2013 Project Manager Salary and Development Survey”, de ESI International, basado en encuestas a 1800 Project Managers de 12 industrias distintas en EEUU, dónde se muestran evidencias de que a pesar de que los proyectos continúan creciendo en complejidad y tamaño, muchas organizaciones se encuentran escasas de ese conocimiento, y con profesionales de la gestión de proyectos sin la suficiente experiencia ni aprendizaje. Y eso pone a esas organizaciones en una desventaja competitiva.

Muchos proyectos y pocos Project Managers adecuados.

El problema es encontrar talento con más experiencia, más ‘seniority’, más conocimientos. Y el estudio de ESI desvela que, debido a la reciente recesión económica, cada vez ha habido más escasez en la propia inversión en formación y desarrollo de Project Managers. Muchas empresas han dejado de desarrollar activamente su talento en Project Management, debido a reducciones de presupuesto.

Así que tenemos una combinación “explosiva”: una alta demanda de profesionales de la gestión de proyectos, proyectos cada vez más grandes y complejos, y unos años de escasez en la preparación de esas carreras profesionales.

De acuerdo al informe de ESI, el 44% de la falta de profesionales se produce en Project Managers de nivel senior. Y es en este grupo de gestores en el que las organizaciones más dependen para entregar sus proyectos estratégicamente más importantes.

Para evaluar pues la gravedad de este tema, o el impacto que de hecho tiene a nivel de resultados empresariales, podemos encontrar más datos en el informe de PMI “The competitive advantage of Effective Talent Management”, de 2013, dónde demuestran que el nivel de alineamiento de la gestión del talento con la estrategia de la organización tiene un impacto claro en el éxito de los objetivos del proyecto, en particular con el cumplimiento de objetivos originales y su caso de negocio.

Las organizaciones en las que la gestión del talento se alinea con la estrategia tienen un porcentaje de éxito en sus proyectos del 72%, mientras que aquéllas en dónde esa alineación no existe, o no es efectiva, el porcentaje de éxito decae al 58%.

En términos de riesgo, esta diferencia de 14 puntos equivale a poner en riesgo mucho menos dinero… En concreto se cuantifica en un 50% de reducción de dinero puesto en riesgo, para aquellas organizaciones dónde sí gestionan eficazmente el talento en Project Management.

¿Y cómo están implementando esta gestión del talento aquellas organizaciones con más éxito? Para empezar, siguiendo unas directrices muy claras en la implantación de planes de carrera, que permitan desarrollar y retener individuos con “altas prestaciones” en Project Management:

  • Seleccionar el mejor talento para promociones internas.
  • Establecer un camino claro a seguir para evolucionar internamente: de nueva incorporación a júnior y más tarde a senior.
  • Planificar cómo se harán estos cambios, cuándo, con qué frecuencia, y en función de qué parámetros (complejidad del proyecto, nivel de importancia estratégico, etc).

En otro estudio reciente del PMI,  “Building High-Performance Project Talent”, encontramos casos de éxitos de organizaciones como la NASA, Fluor o el MD Anderson Cancer Center de Houston, dónde han trabajado en la implantación de estos planes de carrera, demostrando así el valor de la retención y creación del talento en Project Management como elemento esencial de sus resultados.

Como conclusión me gustaría hacer esta reflexión: a pesar que las empresas a nivel mundial se enfrentan a una escasez en Project Management, la previsión es excelente para aquellos que ya trabajan en esta profesión, y para aquellos que pretenden dedicarse a ello. De hecho, la mejor opción es adquirir el máximo de conocimiento y experiencia como Project Manager, porque es en ese nivel de ‘seniority’ donde hay mayor escasez. Las organizaciones deben cubrirlo con urgencia, y desarrollar planes de carrera efectivos, porque se hace evidente que todo ello tiene un impacto directo en su cuenta de resultados.

Escrito por: Marc Bara

La Gestión del Conocimiento y el Project Management

Project-Management

 La gestión del conocimiento surgió en el ámbito corporativo, y su fin parece sencillo: se trata de capturar, evaluar, distribuir y compartir todo el conocimiento de una empresa u organización. Es una disciplina que promueve un enfoque integrado y colaborativo, y por lo tanto se relaciona con la cultura y la conducta, no es solamente una herramienta. Este conocimiento a capturar y gestionar puede incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos, así como la experiencia personal de los empleados individuales.

La clave consiste en descubrir qué es un conocimiento relevante a gestionar… Lo llamaremos “activo de conocimiento”, por el valor que contiene.

 ¿Qué es un activo de conocimiento?

Para que todo el conocimiento involucrado en una organización se convierta en un “activo”, tiene que transformarse sistemáticamente en “conocimiento de la organización o empresa”. A su vez, para lograr esa transformación, se requiere identificar qué es conocimiento y qué no lo es. No nos interesa capturar cualquier tipo de conocimiento si previamente no estamos seguros de que es “conocimiento genuino y verdadero”, útil para nuestros objetivos de negocio.

 

Criterios para determinar Activos de Calidad

Para que un activo identificado sea considerado de calidad, debe cumplir con uno o más de los siguientes criterios:

  • Producir ingresos: Un activo que puede ser vendido a un cliente debido al valor relativo que tiene para solucionar los problemas del cliente.
  • Reducir Costes: Un activo que haga más eficiente la entrega de la solución al cliente. Puede ser que mejore la eficiencia en la aplicación que se entregue o que proporcione más rapidez.
  • Diferenciador: Un activo que mejore la capacidad de pre-venta para demostrar nuestra experiencia, nuestro conocimiento de la industria o de la solución del problema, o que sirva para superar objeciones.
  • Reducir el riesgo: Un activo que nos permita reducir el riesgo de un proyecto en particular, o que mejore nuestra capacidad para ofrecer soluciones específicas de manera sistemática.

 

 ¿Cómo capturamos Activos de Conocimiento en la Gestión de Proyectos?

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿Qué relación tiene la Gestión del Conocimiento con la Gestión de Proyectos?

Los investigadores sobre Project Management han trabajado y siguen haciéndolo para estudiar la aplicación de los conceptos de la gestión del conocimiento como una forma de incrementar las posibilidades de éxito de los proyectos.

Vista la importancia de gestionar los activos de conocimiento, para el presente y futuro de nuestra organización, en nuestros proyectos nos debemos asegurar que somos capaces de capturar ese know-how.

Como Project Managers debemos tener claro que no se trata sólo de completar nuestro proyecto con éxito, sino de asegurar que contribuimos a generar un poso de conocimiento para nuestros proyectos venideros.

 Así pues, en proyectos hablaremos de dos conceptos fundamentales: los Activos de Procesos de la Organización (APOs), y los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs).

  • Los APOs son nuestra base de datos de procedimientos, procesos, y en general “maneras de hacer”. Capturan cómo hacemos las cosas. Y también qué ha pasado en proyectos previos, almacena archivos de resultados y “lecciones aprendidas”.
  • Los FAEs por otra parte describen todo lo que rodea al proyecto: infraestructura de la organización, equipo de trabajo, recursos materiales, etc.

Desde el punto de vista del conocimiento, nos interesan ambos conceptos. Por un lado, mediante “lecciones aprendidas” podemos (¡y debemos!) alimentar los APOs, registrar cómo nos ha ido en nuestro proyecto, qué debemos mejorar, qué procesos debemos modificar, etc. Y por otro lado, las “competencias adquiridas” por nuestro equipo humano pasará a formar parte de los FAEs.

 

 Lecciones Aprendidas y actualización de APOs

Durante todo el ciclo de vida del proyecto el equipo del proyecto y los actores interesados clave deben identificar, compilar, formalizar y almacenar las lecciones aprendidas en los APOs. El Project Manager tiene la obligación profesional de llevar a cabo sesiones de lecciones aprendidas. Algunos resultados que pueden obtenerse en ellas son:

  • Actualización de políticas, procedimientos y procesos corporativos.
  • Mejora de las habilidades de negocio.
  • Mejoras generales de productos y servicios.
  • Actualizaciones del plan de gestión de riesgos.

Una sesión de lecciones aprendidas se centra en identificar los éxitos y los fracasos del proyecto, incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro de los proyectos, y constituye un buen ejercicio de formación de equipos, de establecimiento de relaciones personales y de canales de comunicación.

 

Competencias Adquiridas y actualización de FAEs

Adicionalmente, el PM tiene la obligación profesional de procurar que el equipo de trabajo desarrolle tanto capacidades profesionales como habilidades interpersonales. Mediante formación, coaching, liderazgo y motivación el equipo de trabajo habrá desarrollado nuevas competencias, y por lo tanto se ha modificado el entorno interno de la organización, actualizando también los FAEs.

Podemos mostrar gráficamente estas dos vertientes en la siguiente figura:

post marcSe muestran los procesos que intervienen en la gestión del conocimiento, que se realiza a través del registro del aprendizaje o elaboración de las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto. Estos procesos las guardan en los registros corporativos, actualizando los Activos de los Procesos de la Organización (APOs). También, capturamos las competencias adquiridas por el equipo, que pasan a formar parte de los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs).

Hemos visto pues brevemente qué es la Gestión del Conocimiento, y cómo la debemos tener en cuenta en nuestros proyectos. Con estas premisas seremos capaces de capturar el conocimiento, y usarlo como base de partida para proyectos futuros. De esa forma intentamos que ese proyecto que empieza pueda nutrirse del conocimiento anterior, y aumentamos sus probabilidades de éxito. Un proyecto que se base en información fidedigna del pasado, y cuyo equipo trabaje con procesos mejorados a partir de experiencias previas, tiene muchas más opciones de llegar a buen puerto.

 

Escrito por: Marc Bara

Tres Mapas Mentales para la preparación de la certificación PMP (Project Management Professional) del PMI

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En pleno período vacacional para muchos, tengo evidencias que hay Project Managers incansables que se han propuesto estudiar para la consecución de la certificación PMP® (Project Management Professional) del PMI (Project Management Institute). Sin dudar de si esa es una buena manera de disfrutar del mes de agosto, he pensado en solidarizarme con sus esfuerzos y dedicar este post a compartir un material que considero útil en la preparación del mismo. 🙂

Para los que no lo conocéis, cabe comentar que para superar el examen de certificación es necesario conocer los procesos, técnicas y herramientas, y términos empleados en la norma ANSI denominada PMBOK®, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” con la que el PMI establece las buenas prácticas en la Dirección de Proyectos. El PMBOK® Guide es la referencia de la profesión más difundida y aceptada en todo el mundo. Debido a ello, la certificación PMP® que es la más reconocida internacionalmente en todos los sectores.

Entre los beneficios que podemos destacar señalaremos los siguientes:

  • El poseer la certificación demuestra habilidades, conocimiento y experiencia, avaladas por una entidad de referencia como el PMI. Se trata de una certificación “dura”, se estima que hay entre un 30% y un 40% de suspensos en el primer intento de examen.
  • Supone un desarrollo en la carrera profesional, un avance en las capacidades en la gestión de proyectos.
  • También se considera que prepara para futuras responsabilidades, mayores oportunidades de empleo. Se demanda cada vez más.
  • El propio trabajo de preparación a la certificación, y su mantenimiento, supone una mejora en los conocimientos y en las herramientas que un Project Manager aplicará en el día a día.
  • Proporciona confianza en habilidades propias.
  • En general, contribuye a mejorar la profesión de Project Manager, tanto a nivel individual como para las organizaciones.

Si eres uno de los que cambian las vacaciones de agosto por horas de estudio, te recomiendo utilizar este material que he preparado: se trata de Mapas Mentales, elaborados con la herramienta Prezi (www.prezi.com), que te pueden ayudar a la memorización de los procesos de gestión en las áreas de Alcance, Tiempo y Coste, que son el triple triángulo fundamental en proyectos.

Un mapa mental consiste en un diagrama que une palabras, frases, esquemas, dibujos, imágenes. Si se muestran conectados entre ellos, ayudamos a nuestro propio cerebro a asimilar esa información, a crear nuevas conexiones, a generar nuevas ideas y expandir nuevas ramas. Volcamos nueva información sin precuperanos en ceñirla a un documento rígido, sino haciendo uso de un tapiz infinito por el que nos podemos mover. Es una herramienta excelente también para sesiones de tormentas de ideas.

post

Todos sabemos de la utilidad de una pared con corcho, chinchetas, post-its, papeles, pegatinas y rotuladores… Bien, ¡pues esas son las herramientas para generar mapas mentales físicos! Por supuesto también tenemos muchas herramientas software para crear mapas mentales “digitales”, véase http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_concept-_and_mind-mapping_software. Entre ellas podemos destacar Prezi, que además es una excelente herramientas para comunicar, para presentar esa información. Así que con Prezi disponemos por una parte de las ventajas de una herramienta de creación de mapas mentales, y por otro lado además funcionalidades específicas para su presentación efectiva.

Para un estudiante de certificación PMP® es muy necesario recordar los procesos de gestión de PMBOK® Guide; consisten en la descripción de qué se hace en ese proceso, así como qué “inputs” hay, qué “herramientas y técnicas”, y qué “outputs” genera. En los siguientes mapas mentales os expongo los correspondientes a Alcance, Tiempo y Coste, según la última edición de PMBOK® Guide.

 

Procesos de Gestión del Alcance, según PMBOK® Guide 5ª Ed.:

http://prezi.com/p6z54bzpayil/gestion-alcance-proyecto-pmbokr-guide-5th-ed/

 Procesos de Gestión del Tiempo, según PMBOK® Guide 5ª Ed.:

http://prezi.com/tefg7ovv-rkc/gestion-tiempo-proyecto-pmbokr-guide-5th-ed/

 Procesos de Gestión del Coste, según PMBOK® Guide 5ª Ed.:

http://prezi.com/t00-gdso-hl_/gestion-coste-proyecto-pmbokr-guide-5th-ed/

 

Veréis que las flechas indican “inputs” y “outputs”, mientras que las “herramientas y técnicas” se representan dentro de círculos insertados en ese flujo de información. ¡Espero que lo encontréis útil y esclarecedor! No dudéis en dejar comentarios. ¡Ánimo en la preparación PMP!

 

Escrito por: Marc Bara

Estrategias ante las Amenazas en Proyectos

riesgo

En post anteriores tratamos en detalle qué entendemos por RIESGO en la gestión de los proyectos, y también algunos consejos para tratar los peligros de la incertidumbre de forma práctica. Si recordáis,

definíamos “riesgo” como un hecho o condición incierta que, si ocurriese, tendría un efecto positivo (oportunidad) o negativo (amenaza) sobre al menos un objetivo del proyecto (rentabilidad, funcionalidad, plazo, coste, calidad, entre otros).

El concepto de riesgo está asociado, por un lado, a la probabilidad de que llegue a producirse el hecho incierto; y por otro, al impacto del mismo sobre los resultados del proyecto (magnitud de los retrasos, sobrecostes o rebajas en calidad o rentabilidad, entre otros).

Es obvio que normalmente nos va a preocupar, en primer lugar, el “riesgo” entendido como amenaza. Aquellos peligros que se ciernen sobre nuestros objetivos, y nuestra responsabilidad como Project Managers es… gestionarlos activamente. Y para ello nos centraremos en qué estrategias podemos adoptar frente a ellos.

Existen cuatro estrategias que abordan las amenazas o los riesgos que pueden tener consecuencias negativas sobre los objetivos del proyecto en caso de materializarse, y son:

  1. Evitar
  2. Transferir
  3. Mitigar
  4. Aceptar

Cada una de estas estrategias de respuesta a los riesgos tiene una influencia variada y única sobre la condición del riesgo. Veamos qué significa cada una de ellas:

 

  • Evitar: cambiar las condiciones originales de ese evento, para eliminar totalmente el riesgo identificado.

 Por ejemplo, si traer una tecnología importada traerá graves problemas en el equipo que desarrolla el proyecto, “evitar” sería desestimar la utilización de esa tecnología y reemplazarla por alguna otra. Otro ejemplo sería la estrategia de evasión más drástica, que consiste en terminar por completo el proyecto, o ni tan siquiera emprenderlo. Algunos riesgos que surgen en etapas tempranas del proyecto se pueden evitar aclarando los requisitos,  obteniendo información, mejorando la comunicación o adquiriendo experiencia.

 

  •  Transferir: trasladar el impacto negativo del riesgo hacia un tercero.

Por ejemplo, contratar un seguro, o colocar una penalidad en el contrato con el proveedor. La transferencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera parte la responsabilidad de su gestión, pero no lo elimina, lo cual implica que este riesgo ha de ser observado con detalle. La transferencia de la responsabilidad de un riesgo es más eficaz cuando se trata de riesgos financieros. Las herramientas de transferencias pueden ser diversas e incluyen seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, etc.

 

  •  Mitigar: llevar a cabo acciones concretas que disminuyan, o bien la probabilidad de aparición de la amenaza, o bien su impacto si acaba materializándose.

 Esta estrategia se enfoca a disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de los riesgos identificados a un umbral aceptable. No habremos eliminado el riesgo, ni estará transferido, pero podemos “convivir” con su presencia puesto que su magnitud es menor a la inicial.

 

  • Aceptar: no cambiar el plan original.

Una aceptación activa consiste en dejar establecida una política de cómo actuar en caso que ocurra el evento negativo. Por ejemplo, instrucciones de cómo seguir el trabajo en caso que exista un corte de energía. Mientras que una aceptación pasiva consiste en no hacer absolutamente nada con algún riesgo identificado.

 

Las estrategias de evitar, mitigar y transferir habitualmente son eficaces para riesgos críticos de magnitud alta, mientras que aceptar normalmente es buena estrategia para amenazas menos críticas y con menos impacto global, en las que tratar de tomar acciones podría ser incluso más costoso que el propio problema si aparece.

Ante un listado de amenazas identificadas en vuestro proyecto, os aconsejo que tengáis presente estas cuatro posibilidades, y diseñéis estrategias específicas de respuesta para cada uno de ellas. ¿Qué experiencias tenéis en este sentido? ¿Cuál es vuestra estrategia preferida y que consideráis más efectiva en vuestro sector? ¡Espero comentarios!

 

Escrito por: Marc Barà

Los factores más relevantes en la elección de un proyecto

Estrategia Negocio

Si hablamos de si un proyecto nos es interesante, es decir, nos conviene llevarlo a cabo como organización o grupo, deberíamos pensar en qué aspectos o factores lo definen como atractivo. Es decir, ¿por qué deberíamos emprenderlo? Como primera idea pensaríamos… ¡porque es rentable! Decidiremos ofertarlo y/o llevarlo a cabo porque nos interesa económicamente. OK, pero… ¿qué más factores tendremos realmente en cuenta? Aquí apunto algunos:

 

–       Valor estratégico: llevar a cabo este proyecto nos acerca a los objetivos que la estrategia de mi organización tiene marcados.

–       Nivel de riesgo: se trata de un proyecto con una cierta probabilidad de fracaso, quizá no lo consigamos completar.

–       Tamaño: ocupará un cierto número de recursos, y nos supondrá unos costes más o menos importantes.

 

En este contexto, pues, ¿qué factor consideramos más importante? ¿Quizá nos interesan proyectos menos rentables, pero más “seguros”? O por el contrario pretendemos arriesgar mucho y sólo conseguir objetivos en unos pocos proyectos muy rentables? ¿Arriesgamos igual si el proyecto es grande o pequeño? ¿La actividad de ese proyecto se alinea con la estrategia a largo plazo que teníamos marcada? Son preguntas que propongo que os hagáis siempre que debáis seleccionar en qué proyecto trabajáis.

 

Es importante disponer de una adecuada estrategia de selección y gestión de nuestro Portafolio de Proyectos, basada en valor estratégico, nivel de riesgo, rentabilidad, tamaño…

 

Respecto al valor estratégico, podemos afirmar que un proyecto siempre debe estar alineado con las estrategias de la organización. Lo podemos mirar en sentido contrario: una organización no debería emprender o involucrarse en un proyecto si éste no está alineado con su estrategia, por muy bajo que sea su nivel de riesgo o muy alta su rentabilidad (o al menos debería pensárselo muchísimo…). La estrategia no es maleable, la táctica sí lo es.

 

estrategiaSi adoptamos otra perspectiva, asociada al nivel de riesgo, podemos asegurar que una incertidumbre bien estudiada, ponderada, medida y aplicada adecuadamente, mantiene los principios de rentabilidad del proyecto. Es decir, ya asumimos unos márgenes de contingencia para absorber esos riesgos que tengamos identificados, y por lo tanto no debería haber más problema… Ahora bien, ¿qué pasa con los riesgos imponderables, no conocidos? Si no es conocido, realmente no sabemos si estratégicamente nos conviene el proyecto, ya que el resultado (de forma amplia, no sólo económico) es impredecible. Podría acabar minando relaciones, comprometiendo nuevos negocios, etc. Con lo que alguien podría volver a argumentar que los riesgos imponderables conducen a descartar el proyecto desde el punto de vista estratégico.

 

También podríamos pensar en todos aquellos negocios donde prima tanto la estrategia, el posicionamiento, el liderazgo del mercado, que se asumen riesgos altísimos con tal de intentarlo. Cualquier empresa tecnológica pionera en algún producto, cualquier grupo de inversores de capital riesgo, basan sus criterios en diversificación, inversión a alto riesgo buscando alta rentabilidad (sabiendo que perderás dinero en N casos, para ganar mucho dinero sólo en uno). Esto va más allá de asumir beneficio nulo, es directamente asumir pérdidas en muchos proyectos para compensarlas sólo con unos pocos…

 

Respecto a qué nos indicaría un nivel de riesgo elevado, podríamos citar muchos factores y muy variados. Como sabemos, la gestión de riesgos empieza en la identificación, y para ello nos podemos ayudar de “check lists” que nos guíen. La cuestión es que no se queden riesgos no identificados en el tintero.

 

Por ejemplo, podríamos enumerar riesgos en:

 

– La definición del proyecto, que los objetivos no sean claros o no hayan sido identificados apropiadamente (no hayamos entendido qué nos piden)

 

– Relación al cliente, si éste no tiene la habilidad o autoridad para tomar decisiones, si no entiende el ambiente de proyectos, si su staff no está involucrado en el proyecto o no tiene experiencia en este tipo de proyectos, en cómo es su organización y como va a ser su equipo de proyecto que interactúe con el nuestro. También en si es conocido en la industria, si ha trabajado con nosotros anteriormente, si es financieramente estable (o su base financiera es conocida).

 

– Relación al usuario final, si éste no estuvo suficientemente involucrado en la generación y aprobación de requisitos del proyecto, si no estará involucrado en el desarrollo del proyecto, si no tiene experiencia en este tipo de proyectos, o no entiende el impacto de los cambios que el proyecto traerá.

 

– La solución técnica, si no es conocida (no se ha hecho antes), o el desarrollo usa métodos, herramientas o técnicas no conocidas.

 

– En los factores ambientales, la falta de conocimiento de las garantías asociadas con el proyecto o de los aspectos legales (las penalizaciones asociadas a la falta de cumplimiento), también los desastres naturales, los actos del gobierno, la inflación, los cambios del mercado, las huelgas, etc.

 

En definitiva, un sinfín de factores. Podemos tomar esta lista como guía para su identificación en la fase inicial.

 

Como estamos viendo, considerar todos estos aspectos (rentabilidad, tamaño, riesgo, estrategia) de manera aislada no proporciona resultados completos. Existen diferentes metodologías que permiten evaluar estas variables de manera integrada. Quizá la cuestión no está en decidir cuál es el más importante, o si todos lo son. Podemos enfocarlo con métodos de decisión multicriterio, para encontrar soluciones satisfactorias que concilien aceptablemente los logros de cada uno de los objetivos. La clave es implementar una correcta Gestión del Portafolio de proyectos en nuestra organización. ¡Seguiremos hablando de ello, permaneced sintonizados! 🙂

Marc Barà.

Escrito por: Marc Barà

¿Cuál es el salario de un Project Manager?

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En este post queremos tratar un aspecto muy práctico de la profesión de Project Manager… ¡su retribución!

 

Como en cualquier tipo de actividad, es importante conocer qué expectativas podemos tener en cuanto al retorno monetario que nos puede suponer. Y ya podemos pensar que dependerá mucho del país, sector, tipo de empresa, legislación, y un sinfín de otros factores… La respuesta no es sencilla ni extrapolable a todas las situaciones, pero sí sería muy interesante disponer de datos cuantitativos, con los cuáles realizar nuestros propios ‘benchmarks’.

 

Las buenas notícias respecto a ello es que el Project Management Institute (PMI) nos proporciona estos datos, editando su informe conocido como “Project Management Salary Survey”, basado en un concienzudo trabajo de análisis a partir de miles de encuestas a Project Managers. En concreto, en su octava edición que acaba de publicarse, con datos de 2013, se han llevado a cabo encuestas a más de 36.000 Project Managers de 33 países, cubriendo un amplio espectro de organizaciones, sectores, culturas y entornos. Para cada país, la información de salario anualizada se muestra de acuerdo a variables como:

–       Descripción de la posición

–       Años de experiencia

–       Años trabajando en Project Management

–       Estado de certificación PMP®

–       Formación

–       Género

–       Indústria

–       Tipo de proyectos

–       Tamaño de la organización

–       …

¡Veamos los principales resultados! Si vamos a las grandes cifras, promediando todos los países y resto de variables, encontramos que el 71% de Project Managers informan que su retribución (incluyendo salario, bonos y otras formas de compensación) se ha incrementado durante el último año (previo a la encuesta). El 28% de ellos asegura que el incremento ha sido de al menos un 5% o mayor. Podríamos asegurar que es un resultado bastante impresionante, dado el impacto que la ralentización de la economía a nivel global ha tenido en el empleo.

 

Si hablamos en términos absolutos, es decir, qué salario concreto tiene un Project Manager, sí encontramos grandes diferencias asociadas a su país de empleo. Por ejemplo, el salario medio de los encuestados puede variar tanto como una media de 134,658$ (Dólares Americanos) anuales en Australia, pasando por 108,000$ en EEUU, ó 64,691$ en España. En Colombia se sitúa en 49,735$, en México en 44,763$, y en Perú en 40,645$. En última posición aparecen los Project Managers en Egipto con una media de 24,201$. Utilizamos $ (Dólares Americanos) para poder realizar comparativa.

 

Respecto a estos números de media por país, también encontramos diferencias relacionadas con los años de experiencia en Project Management. Así por ejemplo, en España un Project Manager con menos de 3 años de experiencia se sitúa en 36,791$, mientras que si su experiencia es mayor a 5 años ya se incrementa a 58,092$, y pasa a ser de 77,455$ para experiencias mayores a 15 años. De hecho, España ocupa la sexta posición (sobre 33 países) en cuanto a diferencias de salario debidas a años de experiencia. El primer puesto es para Perú, dónde las diferencias entre un Project Manager júnior y uno sénior se sitúan en el 260% (¡!).

 

También es interesante comprobar como hay variaciones según el tamaño del proyecto, pero que no son tan intensas. En España el Project Manager responsable de un proyecto de grandes dimensiones (mayor a 10 millones de $ de presupuesto) cobra un 37% más que aquél encargado de un proyecto pequeño (menor a 100,000$).

 

La tendencia global en el incremento de salario se aprecia con menor intensidad en España: un 37% de Project Managers reportan un incremento de salario en el último año, mientras que para un 47% permanece igual, y para un 16% desciende.

 

En cambio… en latinoamérica sí se aprecia un incremento importante. En Colombia, un 84% de Project Managers vieron su sueldo incrementado en el último año, mientras que sólo un 16% se estancó y un 3% decreció. Similares figuras encontramos en Brasil (81%), Perú (74%) y Mexico (74%). Todo ello por supuesto debería compararse con la evolución de cada una de sus economías.

 

¡Del estudio se desprenden elementos de análisis muy interesantes! Nos permite, en primer lugar, compararnos con la media en nuestro país… Pero además nos es muy útil para poder asegurar, de forma objetiva, que la gran diferencia está en los años de experiencia. En muchos países ese es el factor que más impacta en la diferencia de salario, mucho más que el propio tamaño o importancia del proyecto. ¿Qué opináis? ¿Os encaja con vuestro entorno? ¡Espero comentarios!

Escrito por: Marc Barà

10 pasos para elaborar una buena oferta de proyecto


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Como tratamos en un post anterior, todo proyecto empieza por la etapa de venta, el proceso mediante el cual convencemos a nuestro cliente, sponsor o usuario, de las bondades del producto o servicio que pretendemos elaborar, así como de nuestras propias capacidades para llevarlo a cabo con éxito. En plazo y tiempo comprometidos, con la calidad acordada. En este post os daremos 10 pasos clave en la generación de una buena oferta, ¡para maximizar nuestras opciones de venta!

El mecanismo por el que materializamos una venta de proyecto es una “propuesta”, o una “oferta”. Mediante la oferta demostramos nuestra percepción del trabajo a realizar, y exponemos nuestras habilidades y capacidades. Según el “Handbook for Writing Proposals”, de Robert Hamper y Sue Baugh, una propuesta es…

“Principalmente [una propuesta es] un discurso de venta, que busca definir un problema y/o una oportunidad de un cliente, y convencerle de las habilidades de nuestra compañía en proporcionar soluciones y estrategias.”

 

A grandes rasgos, ¿cómo definiríamos una oferta o propuesta, qué características tiene? Como primeras ideas podríamos decir lo siguiente:

  • Es un documento hacia el cliente, confidencial en muchos casos.
  • Es la base contractual de nuestro proyecto posterior, y por lo tanto una referencia esencial para la firma del contrato.
  • Es un instrumento de la venta, tanto su realización como su presentación.
  • Establece un marco de relación con el cliente.

El contenido de una oferta debe atender estas preguntas clave:

¿Cuál es el proyecto (producto o servicio) a desarrollar/implantar? (Identificar el trabajo).

¿Por qué el proyecto es necesario? (Justificar el trabajo).

¿Cómo lo vamos a desarrollar? (Identificar y justificar los métodos).

¿Quién lo va a desarrollar? (Identificar y justificar organización y equipo de proyecto).

¿Cuándo será desarrollado y entregado? (Identificar y justificar las fases del trabajo).

¿Dónde tendrá lugar? (Identificar y justificar los recursos (humanos y materiales) disponibles y necesarios).

¿Cuánto costará? (Identificar y justificar los costes presupuestados).

Una buena oferta debe detallar de forma precisa el “qué”, “cómo”, “quién”, “cuando”, “dónde”, “cuánto”

En este contexto, y para englobar estos puntos, os proponemos pues seguir estos 10 pasos esenciales en la elaboración de vuestras ofertas de proyecto:

  1. Obtenemos información necesaria sobre el cliente y el entorno.
  2. Nos aseguramos que entendemos la solución requerida por el cliente (o propuesta por nosotros).
  3. Profundizamos en el conocimiento de nuestros interlocutores, el/los comprador/es.
  4. Planificamos y establecemos las líneas de base del proyecto, de acuerdo a las mejores prácticas de PMBOK® Guide (Grupos de Procesos Iniciación y Planificación). Esta fase es primordial, es donde cuantificamos recursos, riesgos, beneficios… Y también se establecen los mecanismos de aceptación, control y seguimiento. En definitiva, ¡se elaboran todas las líneas de base del proyecto!
  5. Proponemos un marco legal para la colaboración entre ambas partes.
  6. Establecemos compromisos y obligaciones, de cara al cliente y a nuestra propia organización. Serán sujetos a la negociación posterior a la presentación de la oferta.
  7. Empezamos a gestionar adecuadamente las expectativas del cliente, concretamente qué es lo que espera el cliente de este trabajo y qué es lo que acorde el precio, tecnología, recursos, etc., va a obtener. Es muy importante evitar la sobreventa, ya que nos situará en un escenario de expectativas erróneas, con lo que el proyecto posterior producirá con toda probabilidad insatisfacción en el cliente. A pesar de cumplir lo que estrictamente hayamos ofertado, el cliente podía esperar algo más, debido a una sobreventa errónea en esta fase.
  8. Demostramos nuestras capacidades de realizar el proyecto con éxito, no sólo por la calidad de los planes de proyecto planteados, sino referenciando si es necesario trabajos similares y/o referencias de cliente. Se deben vender los planes, pero también la experiencia y confiabilidad.
  9. Comunicamos con eficacia nuestra propuesta. ¡Persuadir es el elemento clave! No sólo demostrar que se puede resolver el problema, sino que se puede resolver mejor que otros. Y la comunicación comprende parte escrita y oral.
  10. Preparamos la propia negociación de la oferta, planteando escenarios “what-if” (qué pasa si?); distintas alternativas que el cliente puede considerar en el balance de alcance, tiempo, coste, calidad, riesgos… Se trata de preparar una negociación técnica y económica conjuntamente.

Cada uno de estos 10 pasos podría requerir de un trabajo intenso… Pero si los seguimos, maximizaremos dos cosas: las opciones de venta, y las opciones de que el futuro proyecto nazca en la buena dirección. ¡Esperamos que los encontréis útiles!

Escrito por: Marc Barà

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