Innovar es pasar de cómo es a cómo debería ser

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Hay empresas, una puede ser la tuya, en las que el hecho de pretender desarrollar innovaciones supone recibir el estigma de ser el “problemático” de la empresa, es decir, aquel que saca a la luz los problemas que están escondidos en los cajones. Hemos de ser conscientes de que esta actitud de “aflorar los problemas” no es bien recibida por aquellos a los que afecta y eso se debe a la difundida “cultura del miedo” que impera en demasiadas organizaciones por el temor a represalias (y que induce a la práctica común de “traspasar el marrón a otro”).

Frente a esta actitud de esconder los problemas lo que puede hacer el innovador es utilizar una interesante definición:

“Un problema es la diferencia entre como son ahora las cosas y como deberían ser”.

Esta forma de exponer que es un problema en la empresa supone un cambio de paradigma en la forma de enfrentarse a los problemas porque plantea que se puede (y se debe) mejorar la situación actual. Y aquí es donde entra la innovación, es decir, que podemos desarrollar soluciones nuevas para nuestra empresa que nos acerquen al “como debería ser”.

Cuando se plantean los problemas como una diferencia entre situaciones, entre objetivos y resultados; se debe establecer una dinámica de actitud proactiva que debe buscar cuales son las causas objetivas que provocan el efecto de no conseguir el objetivo.

Una herramienta útil para describir las causas que nos alejan del objetivo es el “diagrama de Ishikawa”. Esta herramienta de una sencillez conceptual paradigmática es una excelente forma de describir las causas de nuestro problema en la que todos los implicados en su resolución pueden aportar su visión. Además, por su estructura, requiere ser sintético en la descripción; por lo que facilita el consenso del grupo a la hora de desarrollarlo.

Una vez hemos descrito las causas del problema, entonces hemos de decidir cuáles son las relevantes sobre las que vamos a actuar. Aquí hemos de considerar, en la medida de lo posible, la posibilidad de agrupar causas que puedan ser solucionadas de forma simultánea con la misma innovación.

Asimismo es posible que la adopción de una solución que incorpore innovaciones tecnológicas elimine una de las causas por la propia naturaleza de la innovación. Por ejemplo un producto que se oxida, si se innova en material y se pasa a fabricar en plástico ya no se oxidara. Este es uno de los aspectos en que a la hora de innovar hay que ser más incisivos, en la agrupación causas a eliminar.

Cuando se analizan los problemas en servicios muchas de las causas se localizan en departamentos o fases diferentes, por eso es importante que el equipo que se encarga de desarrollar el proyecto debe estar formado por personas de todos los departamentos. Y, a veces, ocurre que la eliminación de una causa en un departamento elimina otra en otro porque ambas están relacionadas. Un código que se entra mal en el sistema informático provoca que el servicio sea incorrecto y que se facture y entregue incorrectamente.

La innovación que consigue eliminar las causas que producen los problemas, es decir la que nos acerca a los objetivos, es la que mayor incidencia tiene en mejorar los resultados empresariales. Porque las innovaciones para que sean relevantes para una empresa deben mejorar sus resultados.

Pero no solo en las empresas hay problemas, en las Administraciones Públicas también los hay; y en este caso los resultados no siempre deben ser puramente económicos sino que pueden referirse a una mejora en la atención al ciudadano (o en la respuesta a las necesidades de éste).

La voluntad con la que las Administraciones Públicas se pueden enfrentar a los problemas que se generan por los recortes en lo que se ha denominado “Estado del Bienestar”, a los que hemos asistido en los últimos años pasa también por el desarrollo de un cambio de paradigma. En muchos casos la reducción de la asignación económica de diferentes actividades y servicios no ha venido de la mano de un análisis de las causas de sus problemas, es decir del análisis de la diferencia entre cómo quedan las cosas y cómo deberían ser es dónde debería realizarse una búsqueda de soluciones innovadoras para con los mismos recursos alcanzar objetivos más altos.

Con la innovación podemos alcanzar una cima más alta de la que alcanzaríamos sin la innovación.

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini 

Un innovador es aquel que se pregunta ¿Y por qué no…?

creatividad

Un sistema de innovación sin principios, es un sistema que no tiene raíces en las que asentarse para crecer. Es por ello que la adopción de la innovación sistemática como núcleo de un sistema de innovación supone de hecho incorporar los principios filosóficos en que se basa como pilares fundamentales de los cimientos de la “Catedral de la Innovación”.

Adoptar una filosofía de Innovación y sus principios es como adoptar una filosofía de Calidad, en ambos casos las raíces que se crean en la Cultura de la organización son de mayor calado que lo que pueda representar la implantación de una norma de Calidad o una norma de Innovación.

Ahora bien para que la Innovación arraigue con fuerza en una organización es necesario que sus principios sean explicados y adoptados en primera instancia por la Alta Dirección, por la Gerencia. Al respecto es oportuno recordar como William Edwards Deming introdujo la filosofía de Calidad en Japón en los años 50: No fue explicándola a técnicos y cuadros intermedios sino que la explicó a la Alta Dirección de las grandes empresas japonesas. Esta táctica podemos considerar que constituyó una innovación en el proceso de formación sobre Calidad en las organizaciones, ya que se pasó de formar a técnicos a formar directivos. Y para la adopción de una filosofía y sus principios en una organización esto es crucial. Si la gerencia no asume los principios la organización no los desarrolla.

La innovación sistemática se basa en siete principios filosóficos que permiten desarrollar los fundamentos sobre los que se construye la innovación en una organización. Estos principios se definen para un sistema; y hemos de considerar que un sistema puede ser un producto, un servicio, un proceso, una organización,…

Hoy expondré el primero: la Idealidad.

Este principio expone que “Todo sistema evoluciona hasta desarrollar todas sus funciones útiles eliminando todas las funciones perjudiciales sin coste”.

Es evidente que la situación ideal es imposible, pero lo que nos expone el principio es que un producto evolucionara en sus diferentes versiones eliminando las funciones negativas o perjudiciales y reduciendo su coste. Uno de los primeros ordenadores el ENIAC pesaba 27 toneladas y ocupaba más de 60 metros cuadrados, hoy en día un microprocesador hace lo mismo ocupando menos de 1 centímetro cuadrado.

Este principio supone un cambio de paradigma en la forma de resolver los problemas. Tradicionalmente se empieza a partir de la situación actual para buscar posibles soluciones a desarrollar. En cambio la idealidad plantea empezar con el Resultado Final Ideal, es decir, la solución contiene todos los beneficios y ninguno de los costes o perjuicios o daños.

Una de las líneas para el desarrollo de soluciones es incorporar el concepto de que “el sistema resuelve los problemas por sí mismo”, o sea, incorporar el prefijo auto: autolimpieza, autoprotección, autoarranque,…

Un ejemplo de esto es la autofinanciación, que consiste en definir como Resultado Final Ideal: “tenerlo pagado antes de empezar”. Esto es lo que tan en boga esta hoy en día bajo la denominación de crowdfunding o micromecenazgo.

Cuando en 2001 el grupo musical Marillion solicitó a sus fans una contribución para poder financiar la creación y grabación de su nuevo álbum Anoraknophobia, como pre-orden que daba derecho a recibir una edición especial del álbum en su domicilio. Aunque en España hubo precedentes anteriores como es el caso de Extremoduro, pero que no tuvieron el mismo eco mediático, pero si el mismo resultado que fue la aparición del álbum en el mercado.

En el sector de los libros de management un caso emblemático es la edición y publicación bajo la misma concepción de solución financiera ideal del posteriormente bestseller “Generación de modelos de negocio” de Osterwalder y Pigneur. La idea fue que el libro fuera co-creado por hasta 470 co-autores de 45 países que además contribuían para pagar los costes necesarios para que el libro llegara al público.

El principio de la Idealidad es muy potente si se utiliza de forma metódica porque supone ver las cosas como nos gustaría que fuesen y entonces ver cómo podemos llegar a ello desde donde estamos. Y cuando en esa ruta que nos trazamos vemos que hay obstáculos entonces nos obliga a ser creativos e ingeniosos en las soluciones para poderlos superar.

Una innovación es el resultado de que alguien como tú se preguntase: ¿Y por qué no…?

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini

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