LAS CADENAS DE RESTAURANTES QUIEREN CRECER EN LA INDIA

starbucks india

Los cafés y pequeños restaurantes en el centro de Mumbai están haciendo un gran negocio en estos días. Los propietarios estaban preocupados cuando, a mediados de octubre, Starbucks abrió su primera tienda en la India. Temían que el negocio se trasladaría a la icónica marca de EE.UU.

Sin embargo, algo extraño sucedió. La demanda de Starbucks era alta. La gente venía de todas partes de la ciudad y se puso a hacer largas colas fuera del establecimiento. Ante la espera, algunos se dieron por vencidos y probaron en los restaurantes cercanos. La edición del periódico matutino de Mumbai ‘The Times of India’ informó que “las cafeterías y restaurantes situadas en un radio de acción con centro en Starbucks se han convertido en los beneficiarios de su polvo de estrellas”.

Starbucks y sus cafés vecinos pueden estar experimentando un repunte en los negocios. Pero no se puede decir lo mismo de los restaurantes de comida rápida. Aunque la economía de la nación se ha ralentizado sensiblemente (el crecimiento del PIB en el tercer trimestre cayó hasta el 5,3%, la más baja en 10 años) esto no se vio reflejado en la multitud de personas que sigue comiendo fuera de casa. Durante las últimas semanas, sin embargo, las circunstancias parecen haber cambiado. Según Samir Kuckreja, presidente de la Asociación Nacional de Restaurantes de la India, el crecimiento ha caído del 15% al 10%.

Los que más han notado esta caída han sido los nombres comerciales extranjeros que han abierto en la India en los últimos tiempos. Su estructura de costes es más alto, pero no pueden permitirse el lujo de asustar a los clientes mediante el cobro de precios demasiado elevados para lo que se espera de ellos. Las cadenas están compitiendo con los vendedores de bocadillos locales como vada paav (una fritura de patatas en un moño) o el ubicuo sambar vada del sur de la India, que están disponibles a 50 céntimos de dólar por plato. Aparte de la reducción de costes en todas las formas po-sibles, las empresas parecen haber dado con la misma estrategia – la apuesta étnica. Ellos están siguiendo los pasos de McDonalds India, que ha sido un gran éxito con su McAloo Tikki.

Dunkin Donuts, que abrió tienda en Delhi unos meses antes de Starbucks, se inició con algunos sabores locales adicionales en su menú. Ahora se ha introducido ingredientes más exóticos, como Kesar Pista, Jamun Petal Burst y el coco. La cadena ha puesto a la venta un paquete de regalo de estos sabores, por un precio de casi 6 dólares. Muy cerca se encuentra la marca de helados Häagen Dazs, que fueron recibidos en la India en 2009 con pancartas de rechazo por no permitir la entrada de población local en la ciudad de Delhi. Hoy en día, sin embargo, los indios y los sabores de la India son los abanderados de la marca en el mercado local.

Mientras tanto, McDonalds ha anunciado que abrirá restaurantes vegetarianos. Subway, también, ha puesto en marcha varias tiendas vegetarianas. “En Subway nos sentimos orgullosos de ser capaces de adaptar nuestro menú para honrar las preferencias alimentarias locales, tanto religiosas como culturales. Nuestro menú en la India incluye muchos elementos que se han seleccionado específicamente para adaptarlo al paladar indio”, dice un portavoz de Subway. Entre las ofertas: Paneer Tikka (queso cottage) y el sándwich de maíz y guisantes. Muchos indios son vegetarianos estrictos.

Sin embargo, las opiniones están divididas sobre si la dilución de esas marcas tendrán un impacto negativo en el largo plazo. Algunos dicen que la comida es un área en la que es muy difícil cambiar los hábitos. La única forma de inducir a los clientes a probar algo nuevo es darle una forma familiar. Un buñuelo con una rasogolla en el medio puede parecer un horror conceptual. Pero es seguro si se quiere atraer al cliente bengalí, por ejemplo.

Jagdeep Kapoor, que ha escrito más de 20 libros, dice que las marcas extranjeras tienen la imagen. Pero en esta industria, también es necesario el desarrollo de confianza. El nombre y el aura de una marca americana son necesarias para conseguir los primeros clientes, pero después de eso, hay otros factores importantes a tener en cuenta: por ejemplo, los indios prefieren que sus alimentos sean frescos a su precio.

Volviendo al caso de Starbucks, ¿los clientes refugiados en los cafés cercanos volverán cuando los precios se tornen más asequibles para el standard de vida indio? ¿Se verá obligado a servir café indio? Por el momento, el Starbucks en Mumbai ofrece un sándwich de tomate, albahaca y queso mozzarella y muffins de arándanos, pero también vende una Tandoori paneer roll, un croissant elaichi mawa y un panini murg tikka.

El eCommerce y la venta personalizada

La semana pasada leí en el Wall Street Journal una noticia que me impactó: la web de viajes Orbitz afirma que los usuarios de Mac gastan un 30% más en hoteles que los propietarios de PCs. Por ello, y a consecuencia de ello, ofrecen una selección distinta de hoteles a un colectivo u otro.

Para que quede claro, todos los usuarios de Orbitz puede ver los mismos hoteles siempre y cuando opten por ver los hoteles por precio, y Orbitz no va a cobrar precios diferentes. Sin embargo, como estrategia de precios, es muy llamativo.

Venta online a medida

También es una estrategia que tiene sentido. Todas las tiendas, tanto en línea como físicas deberían adaptar las ofertas a los segmentos de compra. En un entorno online, podría suponer que ofrece diferentes opciones a los clientes en base a su historial de compras o de los tipos de productos a los que ha hecho clic en el pasado.

Este tipo de segmentación está probada y funciona. Los clientes de una ferretería en una zona elegante de cualquier ciudad son propensos a comprar productos diferentes en comparación con los de las zonas menos prósperas, por ejemplo. Esta es la razón por la que la selección de productos para las tiendas individuales de una cadena nacional a menudo difiere según el lugar. Por último, las fuerzas de ventas B2B pueden elegir el ofrecer sólo algunos productos a segmentos específicos, pero no a todo el mundo.

Ofrecer opciones a medida es beneficioso para todos. Los clientes se benefician de la experiencia de compras más eficientes y la satisfacción de que sus necesidades están siendo bien atendidas. Las empresas ganan al beneficiarse de los clientes con sensibilidades de precios diferentes, desde el “yo quiero lo más barato” a “el dinero no es problema”.

Así que si los minoristas en línea pueden identificar a los clientes con distintas sensibilidades ante diferentes precios, ¿por qué no cobrar precios diferentes por tipo de cliente?

Aun así, hay quien piensa que sería un gran error para los minoristas online cobrar precios diferentes a clientes diferentes. En el mundo presencial es distinto por dos razones. En primer lugar, si bien esto se entiende para grandes empresas, no se conoce que en ningún negocio los minoristas ajusten los precios según la ubicación, aunque si  los clientes lo notan, es fácil de justificar la diferencia basada en la geografía. En segundo lugar, mientras que la negociación no es habitual, los clientes aceptan esta práctica, ya que es la forma en que los precios siempre se han establecido.

La situación es diferente para los minoristas en línea. El coste de localización no se puede utilizar para justificar precios diferentes, ni es la negociación la norma en las compras online. No tengo duda de que un minorista online podría aumentar beneficios a corto plazo mediante la utilización del historial de un cliente y otros datos personales para subir o bajar los precios. Pero con el tiempo, estas prácticas se harían públicas, y los clientes podrían sentirse engañados.

La conclusión es que todos los minoristas deberían ofrecer diferentes selecciones de productos sobre la base de los intereses de un segmento y su disposición a pagar.

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