Innovar es pasar de cómo es a cómo debería ser

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Hay empresas, una puede ser la tuya, en las que el hecho de pretender desarrollar innovaciones supone recibir el estigma de ser el “problemático” de la empresa, es decir, aquel que saca a la luz los problemas que están escondidos en los cajones. Hemos de ser conscientes de que esta actitud de “aflorar los problemas” no es bien recibida por aquellos a los que afecta y eso se debe a la difundida “cultura del miedo” que impera en demasiadas organizaciones por el temor a represalias (y que induce a la práctica común de “traspasar el marrón a otro”).

Frente a esta actitud de esconder los problemas lo que puede hacer el innovador es utilizar una interesante definición:

“Un problema es la diferencia entre como son ahora las cosas y como deberían ser”.

Esta forma de exponer que es un problema en la empresa supone un cambio de paradigma en la forma de enfrentarse a los problemas porque plantea que se puede (y se debe) mejorar la situación actual. Y aquí es donde entra la innovación, es decir, que podemos desarrollar soluciones nuevas para nuestra empresa que nos acerquen al “como debería ser”.

Cuando se plantean los problemas como una diferencia entre situaciones, entre objetivos y resultados; se debe establecer una dinámica de actitud proactiva que debe buscar cuales son las causas objetivas que provocan el efecto de no conseguir el objetivo.

Una herramienta útil para describir las causas que nos alejan del objetivo es el “diagrama de Ishikawa”. Esta herramienta de una sencillez conceptual paradigmática es una excelente forma de describir las causas de nuestro problema en la que todos los implicados en su resolución pueden aportar su visión. Además, por su estructura, requiere ser sintético en la descripción; por lo que facilita el consenso del grupo a la hora de desarrollarlo.

Una vez hemos descrito las causas del problema, entonces hemos de decidir cuáles son las relevantes sobre las que vamos a actuar. Aquí hemos de considerar, en la medida de lo posible, la posibilidad de agrupar causas que puedan ser solucionadas de forma simultánea con la misma innovación.

Asimismo es posible que la adopción de una solución que incorpore innovaciones tecnológicas elimine una de las causas por la propia naturaleza de la innovación. Por ejemplo un producto que se oxida, si se innova en material y se pasa a fabricar en plástico ya no se oxidara. Este es uno de los aspectos en que a la hora de innovar hay que ser más incisivos, en la agrupación causas a eliminar.

Cuando se analizan los problemas en servicios muchas de las causas se localizan en departamentos o fases diferentes, por eso es importante que el equipo que se encarga de desarrollar el proyecto debe estar formado por personas de todos los departamentos. Y, a veces, ocurre que la eliminación de una causa en un departamento elimina otra en otro porque ambas están relacionadas. Un código que se entra mal en el sistema informático provoca que el servicio sea incorrecto y que se facture y entregue incorrectamente.

La innovación que consigue eliminar las causas que producen los problemas, es decir la que nos acerca a los objetivos, es la que mayor incidencia tiene en mejorar los resultados empresariales. Porque las innovaciones para que sean relevantes para una empresa deben mejorar sus resultados.

Pero no solo en las empresas hay problemas, en las Administraciones Públicas también los hay; y en este caso los resultados no siempre deben ser puramente económicos sino que pueden referirse a una mejora en la atención al ciudadano (o en la respuesta a las necesidades de éste).

La voluntad con la que las Administraciones Públicas se pueden enfrentar a los problemas que se generan por los recortes en lo que se ha denominado “Estado del Bienestar”, a los que hemos asistido en los últimos años pasa también por el desarrollo de un cambio de paradigma. En muchos casos la reducción de la asignación económica de diferentes actividades y servicios no ha venido de la mano de un análisis de las causas de sus problemas, es decir del análisis de la diferencia entre cómo quedan las cosas y cómo deberían ser es dónde debería realizarse una búsqueda de soluciones innovadoras para con los mismos recursos alcanzar objetivos más altos.

Con la innovación podemos alcanzar una cima más alta de la que alcanzaríamos sin la innovación.

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini 

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Innovar o no innovar, esa es la cuestión.

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El pasado 2 de julio murió Douglas Engelbart. Un nombre desconocido por la mayoría de usuarios de ordenadores pero del que todos han usado uno de sus inventos: el ratón.

Douglas Engelbart no es solo el inventor del ratón, se le considera el creador de la “Madre de todas las Demos” en esta conferencia presentó, además del ratón: la videoconferencia, la teleconferencia, el hipertexto, el procesador de textos, el direccionamiento de objetos, el enlace dinámico, el control de versiones y el editor colaborativo en tiempo real. Muchos de estos conceptos aún tardarían años en ser desarrollados para uso masivo pero esos 90 minutos son uno de los hitos en la historia de la innovación en el sector de las TIC.

Pero esta “gran creatividad” fue objeto, al inicio de su carrera, de un “aviso” en el sentido de que “si la continuaba exponiendo impediría su progreso en la carrera docente” ello provocó que dejará Berkeley y se fuera al Stanford Research Institute.

Esta parte de su biografía da pie a hablar acerca de uno de los principales retos de las empresas que quieren ser innovadoras; y este reto es el de la gestión de los “Creativos”, de los “Innovadores Radicales”, de los “TALENTOS” escritos en mayúsculas.

La consideración de la creatividad en la carrera docente no es exclusivo de esta profesión sino que también puede afectar a aquellos que quieren desarrollar una carrera directiva, tal como se explicó en el interesante artículo “Recognizing creative leadership: Can creative idea expression negatively relate to perceptions of leadership potential?

En este artículo, una de sus conclusiones es: “Las organizaciones pueden mostrar un prejuicio contra la selección de los individuos más creativos como líderes en favor de la selección de líderes que querían preservar el statu quo apoyando soluciones factibles pero relativamente poco originales.

Esta conclusión supone un paradigma que puede afectar a las organizaciones que pretendan que la innovación sea uno de sus objetivos estratégicos; ya que si resulta que el hecho de mostrar en una empresa que uno es una persona creativa implica que las opciones de ascenso sean casi nulas, ello provocará en más de uno el autobloqueo de esa capacidad; y en consecuencia reducirá la posibilidad de que se generen innovaciones que den lugar a una diferenciación radical de la empresa respecto de sus competidores.

En otro artículo (The Bias Against Creativity: Why People Desire but Reject Creative Ideas) se expone un estudio en el que se indican algunas condiciones en las que la creatividad es objeto de rechazo; y se explica que Robert Goddard, considerado uno de los padres de la propulsión de cohetes, fue objeto de burla y escarnio por sus correligionarios por sus ideas que se avanzaban a los tiempos.

Si se quiere cambiar estos paradigma se requiere por parte de los que forman parte de la Dirección de la organización y, especialmente, de su máximo responsable que tengan una personalidad y una categoría como directivo o empresario similar a la que tienen los grandes estadistas en la visión que exponía Ortega y Gasset. Será necesario, por tanto, que entre los valores de la organización esté la creatividad no solo de palabra sino con los hechos.

Lo interesante de esta cuestión es que afecta a todas las empresas incluso aquellas para las que la innovación es esencial para su pervivencia, como Microsoft. Que ha decidido prescindir de los servicios de uno de sus principales talentos en lo que supone otro significativo ejemplo de una “adecuada gestión del talento”.

La forma como una organización admite y permite la presencia dentro de su organigrama de personas que cuestión el statu quo y que hacen preguntas “políticamente incorrectas” es lo que crea la diferencia entre las que son del montón y las que son excepcionales.

La historia de la innovación no es solo una historia de tecnologías, es en gran medida una historia de relaciones humanas que en muchos casos podrían ser haber sido la inspiración para el monólogo de una tragedia de Shakespeare:

Innovar o no innovar, esa es la cuestión. ¿Cuál es más digna acción del ánimo, mantener en silencio a nuestra inteligencia, o dar novedosa solución al reto a que nos enfrentamos? Crear es idear. Y con estas ideas a trabajar nos pondremos a sembrar en los fértiles campos, para con el esfuerzo y el ingenio de nuestro equipo alcanzar la cima del éxito deseado.

Escrito por:  Gian-Lluís Ribechini

Cómo superar el estrés de la incertidumbre

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El inicio de un negocio siempre está plagado de incertidumbres estresantes. Los empresarios se preocupan por la alimentación de su familia, poder pagar a sus empleados, o invertir su propio dinero sin tener, de antemano, una garantía de éxito. Como empresario, el aprender a manejar el estrés nos hará más exitosos y, por tanto, más felices.

Para los empresarios ya experimentados, el hecho de lidiar con el estrés de la incertidumbre les resulta mucho más fácil, en parte debido a que piensan y actúan de manera de la que prácticamente no son conscientes.

“Los empresarios expertos piensan en términos de control, no en términos de incertidumbre”, dice Saras Sarasvathy, profesor asociado de la Universidad de Virginia Darden School of Business, que estudia cómo los empresarios hacen frente a la incertidumbre. Pensar en términos de control les da el poder para centrarse en las acciones que se pueden tomar para minimizar el riesgo, permitiendo tanto la estabilidad como la libertad.

Así es como los grandes empresarios suelen alcanzar un sentido de control:

1. Reunir las partes interesadas. Los empresarios experimentados no actúan solos, por lo que se recomienda lograr que las demás personas involucradas en el proyecto se suban al mismo barco. Buscar a los interesados ​​en todas las áreas de la empresa (empleados potenciales, proveedores, inversores y clientes) para pedirles que se comprometan con el proyecto. Si los empresarios experimentados no pueden conseguir un par de grupos de interés en cada categoría, matan al proyecto.

2. Colocar pequeñas inversiones en las fases iniciales. Con ello se baja el estrés y las preocupaciones, si es poco lo que se va a perder si la empresa fracasa. Tal vez usted está dispuesto a trabajar por las noches y fines de semana, o pagar para crear un prototipo. “Todavía no sabemos si va a ganar, pero si pierde, perderá muy poco”, dice Sarasvathy. “Usted tiene el control sobre la pérdida.” Esto también ayuda para poder acercarse a los interesados potenciales del proyecto. Si ellos también van a perder poco, será más fácil lograr su compromiso. Por ejemplo, cuando Richard Branson creó Virgin Atlantic, le pidió a Boeing que le prestara un 747 usado ​​por algunos meses para poner a prueba la idea. Si funcionaba, tendrían un nuevo cliente, y si no, perderían muy poco.

3. Obtener el compromiso temprano de los clientes. Como los empresarios experimentados suelen decir, es más probable que se fracase pronto. Esta estrategia reduce el estrés al darle la oportunidad de mejorar tu idea antes de tener demasiado en el juego, y la mejor manera de hacerlo es hablar con sus clientes lo antes posible. “Vender de antemano una idea es la mejor manera que usted tiene para que fracase o tenga éxito lo antes posible “, dice Sarasvathy. Pero hay que estar preparado para los demás nos critiquen el producto. Si nos mantenemos detrás de una puerta cerrada por miedo a escuchar la respuesta de nuestros clientes, nos estamos haciendo un flaco favor y añadimos estrés innecesario.

4. Trabajar dentro de las limitaciones. Tener tiempo y dinero ilimitado para iniciar una empresa parece un lujo, pero en realidad añade un montón de estrés y presión. Trabajar dentro de las limitaciones, como el tiempo o el dinero limitado, reduce la inversión emocional sin perjudicar a la pasión o el compromiso.

Las restricciones también te hacen más creativo. “Las personas que empiezan con una gran cantidad de dinero puede ser mucho más propensos a perder”, dice Sarasvathy, en parte porque tienen menos impulso para innovar. Por ejemplo, Pierre Omidyar creó eBay en las noches y fines de semana, lo que le obligó a crear un sistema ingenioso con que sostenerse disponiendo de poca dirección central. Sus limitaciones es lo que han mantenido bajos los niveles de estrés, que han hecho de eBay la exitosa empresa que es hoy.

¿Qué diferencia a los emprendedores sociales?

Emprendedor Social, OBS Blog

Cuando los empresarios sociales dicen que quieren “trabajar ellos mismos fuera del trabajo” no están haciendo una declaración elocuente para que suene bien. Ellos no dicen más que lo que es obvio – que quieren resolver fundamentalmente el problema de que su solución está diseñada para el éxito.

Los empresarios comerciales son diferentes. Están tratando de estandarizar un modelo de negocio. Ese modelo podría resolver un problema social – pero si es rentable y no se soluciona el problema, también vale.

Como resultado de ello, los emprendedores sociales están más interesados ​​en la comprensión del contexto social, económico, político y cultural de los problemas que están tratando de resolver que los empresarios tradicionales. Pueden ser más analíticos.

Es impensable, por ejemplo, imaginar que un emprendedor social trate la investigación sobre los efectos en la salud del consumo de tabaco de la misma forma en que la industria del tabaco, los analistas del mercado, y los inversores hicieron entre los años 1960 y 70. El emprendedor social busca mantenerse por delante de la curva cuando se trata de abordar los efectos sociales de diversos fenómenos, y para ser honesto académicamente, sobre lo que aprenden de ellos.

Es por ello que los emprendedores sociales fueron algunos de los más entusiastas divulgadores de conceptos como la “base de la pirámide” de CK Prahalad, cuya vida comenzó como una investigación académica. Los emprendedores sociales también han sido algunos de los seguidores más fieles del debate académico de entre la talla de Mark Pitt y Jonathan Murdoch respecto a que si las microfinanzas realmente ayudan a reducir la pobreza.

Lo que puede parecer abstracto a un empresario comercial podría tener consecuencias muy prácticas para un emprendedor social. Si Jonathan Murdoch y sus colaboradores tienen razón en sus cálculos, las microfinanzas (en particular, el microcrédito) no beneficia a los pobres en la forma en que debería, y un emprendedor social que trabaja en el área de reducción de la pobreza no puede ver esta herramienta como válida.

Es cierto que algunos empresarios comerciales tradicionales también invierten en investigación. Pero sólo para asegurarse de que alguien va a pagar lo suficiente como para hacer que el desarrollo de la solución valga la pena. Lo único que importa es que esté dispuesto a pagar.

Por supuesto, en un número razonable de los casos, los beneficios son reales, y esto lleva a que las empresas tradicionales sean sostenibles. Es por eso que algunos han argumentado que al final todas las empresas son o serán “sociales”. Además, en muchos casos, las empresas sociales preparan el camino a seguir para las empresas comerciales, estandarizando el modelo conseguido.

Por ejemplo, los micro-envases. Hace algunas décadas, sólo las empresas sociales vieron que el envasado al por menor proporcionaba productos al alcance de los pobres.

En África, donde las cadenas de valor de la mayoría de las industrias existentes están fragmentadas, los empresarios luchan por estandarizar los modelos comerciales, ya que no se puede ignorar la mayor parte del problema y centrarse en una más pequeña. A menudo se debe hacer alianzas con el fin de construir una cadena de valor global para atacar un problema, incrustándose en la matriz cultural y social, donde el estado de derecho y los sistemas contractuales y regulatorios son, en muchos países africanos, a menudo rudimentarios. Esto puede hacer que distinguir entre el empresariado social y comercial en África sea un poco más difícil.

Pero el punto es que el emprendimiento social es un bloque de fundación vital para cualquier sistema que busca erradicar problemas sociales. Y en lugares como África, en realidad es indispensable.

UNA BREVE HISTORIA SOBRE CÓMO INVENTAR LA INNOVACIÓN

La idea de lo que antaño entendíamos como innovación es la de hombres de bata blanca que trabajaban para compañías como DuPont, en su laboratorio de I + D. La expansión de un negocio existente ya, fue llamada “diversificación”, no innovación. También es difícil recordar que antes de la década de 1980, se había recorrido muy poco camino en la evidencia empírica existente en cuanto a lo que las empresas deben esperar cuando se aventuran a algo nuevo. La mayoría de los ejecutivos basan sus decisiones en su propia experiencia, en su intuición o sobre la base de sus proyectos favoritos y sesgos personales.

Ralph E. Biggadike escribió para la Harvard Business Review, en 1970, sobre “el arriesgado negocio de diversificación”, y abrió un nuevo camino mediante la recopilación de datos reales sobre lo que las empresas podían esperar mientras exploraban nuevos mercados o se abrían a nuevas categorías de productos. Ralph utilizó el Impacto Beneficio en Estrategias de Mercado sobre una base de datos e investigación propia, creando una muestra de 68 empresas, en su mayoría del sector industrial.

Examinó los destinos de estas empresas (que habían sobrevivido a todas las demás durante algún tiempo) para tratar de determinar la duración de una empresa hasta que ésta es económicamente rentable. Una de sus conclusiones más importantes fue que las nuevas empresas necesitan, en promedio, ocho años antes de alcanzar la rentabilidad y que se tarda un período adicional de dos a cuatro años antes de que se pueda devolver la inversión inicial a los accionistas. Curiosamente, a los ejecutivos se les suele dar un período de tres años aproximadamente para demostrar su valía, lo cual no es coherente con el plazo que necesitan las empresas para asentarse y permanecer en el mercado.

Leí el artículo de Ralph unos diez años después de su primera publicación. Yo sabía lo difícil que es conseguir que las grandes organizaciones se adapten a las nuevas situaciones. Fue una época en la que los líderes de negocios se vieron enfrentados a una serie de fuerzas que conllevaron a que las barreras de entrada se erosionaran, las tecnologías avanzaran más rápido y los competidores vinieran de los lugares más inesperados. Las empresas japonesas fueron sólo los primeros en penetrar en los mercados de Estados Unidos con impactos devastadores en las industrias americanas tan variados como automóviles, acero, textiles y manufactura pesada. La innovación (o la aventura), fue poco a poco abriéndose paso en la agenda de liderazgo. El artículo de Ralph me puso en el camino de tratar de entender el proceso peculiar, a menudo completamente irracional, y por supuesto incierto, de la aventura corporativa.

Muchas cosas han cambiado desde que el artículo fue publicado, y tuve que sonreír al volver a leerlo para revisar las ideas que se han desarrollado desde entonces en su entorno. Una de ellas es la primacía de la cuota de mercado. Por ejemplo, Ralph criticó lo que calificó como “tímido” el establecimiento de objetivos por parte de los líderes de las empresas, que los llevó a atacar las cuotas de mercado relativamente modestas en sus planes de lanzamiento. Sostuvo que sus datos e investigaciones sugerían que la entrada agresiva llevaría a una rentabilidad más rápida, y sólo mientras el crecimiento de los ingresos superara el crecimiento de los gastos. Hoy en día, somos más indulgentes con la experimentación de nuevos mercados, a menudo bajo la rúbrica de aprendizaje. Nuestro vocabulario también ha cambiado. Ya no se habla de aventurarse, sino del desarrollo de nuevos negocios y de innovar, y no nos limitamos a las empresas industriales para ampliar la gama de productos, sino a todo tipo de empresas que quieren explorar nuevos modelos de negocio. Actualmente, la creación de nuevas categorías se está produciendo a un ritmo que era totalmente impensable entonces.

Años después Ralph decidió explorar el mundo académico y reincorporarse a la docencia. Se unió a Columbia y se convirtió en uno de los maestros más queridos de su programa MBA y un líder para los programas Executive. Fue un mentor para los jóvenes y un constante defensor de la importancia del trabajo del director general en el futuro de sus organizaciones. Ralph falleció el mes pasado, pero el impacto de sus ideas, sin embargo, perdura.

ESTUDIO: EL PAPEL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN DIGITALES EN LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN 2012

Online Business School presenta el Estudio: El papel de los Medios de Comunicación Digitales en la sociedad de la información 2012, un análisis realizado por la doctora Cristina Tomás sobre sobre el rol que tendrán estos medios en el futuro y la convivencia entre medios digitales y tradicionales.

La calidad de la inversión en empresas tecnológicas 2012RESUMEN DE: EL PAPEL DE LOS MEDIOS DE   COMUNICACIÓN DIGITALES EN LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN 2012  

El fenómeno Mercadona

La cadena de supermercados Mercadona sigue desafiando a la crisis con indicadores espectaculares en el último año.

Por un lado, sus ventas aumentaron un 7,6%, hasta los 16.448 millones de euros; el beneficio creció un 19% con respecto al año anterior, cifrándose en 747 millones de euros. Y todo esto lo ha logrado contratando a más de 6.500 trabajadores que, añadidos a los que ya tenía, suman en total unos setenta mil los puestos de trabajo ocupados, con un índice de absentismo laboral bajísimo (0,78% frente al promedio español, que es actualmente del un 6%), apoyado por un aumento salarial del 3% en el ejercicio 2011, por un reparto de 223 millones de euros a sus trabajadores por cumplir objetivos y sabiendo que el 100% de su plantilla es fija.

Y dado el éxito logrado en España, su objetivo es la expansión internacional mediante la compra de una pequeña cadena de supermercados establecida en alguno de nuestros países vecinos, Portugal, Francia, Italia o incluso Bélgica, que le permita aprender las peculiaridades del nuevo mercado, adaptarse a él y seguir creciendo.

Pero es que Mercadona puede. Y es que la empresa va desarrollando medidas innovadoras que aumenten la productividad, como por ejemplo el abastecimiento nocturno de sus supermercados. El plan piloto se ha aplicado al 30% de sus superficies, 407 en total repartidos en toda la península.

El nuevo modelo de distribución logística tiene como finalidad, por un lado, ahorrar en los costes de distribución cambiando un múltiple número de furgonetas que, cortando el tráfico o impidiendo la circulación en horas punta, deben abastecer las tiendas en su horario de apertura, por únicamente uno o dos camiones de gran capacidad que descargan todos los productos en horario nocturno.

Esto supone, por un lado, el coste de pagar horas extraordinarias o plus de nocturnidad, pero que queda altamente compensado por el ahorro de tiempo, cifrado en un 50%, y combustible, permitiendo con más facilidad el acceso de los clientes al establecimiento y mejorando la puntualidad y abastecimiento de los productos, la calidad del servicio al cliente.

Estas actuaciones se enmarcan en el proyecto de la Unión Europea llamado Sugar, que propicia buenas prácticas y en el cual se han involucrado otros centros como es el caso de El Corte Inglés, Condis o Caprabo, que en el caso de la ciudad de Barcelona, ha contado con el apoyo municipal. Puesto que Mercadona fue una de las empresas pioneras, está ahora en situación de evaluar los resultados, y con ello, ha logrado reducir en setenta mil toneladas la emisión de gases contaminantes (CO2), un 75% el tiempo destinado al transporte, así como la contaminación acústica.

Estamos, por tanto, ante las consecuencias directas de la innovación empresarial, que mediante la aplicación de nuevas prácticas se logra reducir los costes, mejorar la reputación de la empresa, ganar en número de clientes, pues la reducción de los costes ayuda a la contención de los precios y, por tanto, mejorar la productividad, y ganar dinero. Y si eso se logra haciendo partícipe a los trabajadores de los beneficios y buen hacer de la empresa. El éxito está servido.

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