Tres Mapas Mentales para la preparación de la certificación PMP (Project Management Professional) del PMI

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En pleno período vacacional para muchos, tengo evidencias que hay Project Managers incansables que se han propuesto estudiar para la consecución de la certificación PMP® (Project Management Professional) del PMI (Project Management Institute). Sin dudar de si esa es una buena manera de disfrutar del mes de agosto, he pensado en solidarizarme con sus esfuerzos y dedicar este post a compartir un material que considero útil en la preparación del mismo. 🙂

Para los que no lo conocéis, cabe comentar que para superar el examen de certificación es necesario conocer los procesos, técnicas y herramientas, y términos empleados en la norma ANSI denominada PMBOK®, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” con la que el PMI establece las buenas prácticas en la Dirección de Proyectos. El PMBOK® Guide es la referencia de la profesión más difundida y aceptada en todo el mundo. Debido a ello, la certificación PMP® que es la más reconocida internacionalmente en todos los sectores.

Entre los beneficios que podemos destacar señalaremos los siguientes:

  • El poseer la certificación demuestra habilidades, conocimiento y experiencia, avaladas por una entidad de referencia como el PMI. Se trata de una certificación “dura”, se estima que hay entre un 30% y un 40% de suspensos en el primer intento de examen.
  • Supone un desarrollo en la carrera profesional, un avance en las capacidades en la gestión de proyectos.
  • También se considera que prepara para futuras responsabilidades, mayores oportunidades de empleo. Se demanda cada vez más.
  • El propio trabajo de preparación a la certificación, y su mantenimiento, supone una mejora en los conocimientos y en las herramientas que un Project Manager aplicará en el día a día.
  • Proporciona confianza en habilidades propias.
  • En general, contribuye a mejorar la profesión de Project Manager, tanto a nivel individual como para las organizaciones.

Si eres uno de los que cambian las vacaciones de agosto por horas de estudio, te recomiendo utilizar este material que he preparado: se trata de Mapas Mentales, elaborados con la herramienta Prezi (www.prezi.com), que te pueden ayudar a la memorización de los procesos de gestión en las áreas de Alcance, Tiempo y Coste, que son el triple triángulo fundamental en proyectos.

Un mapa mental consiste en un diagrama que une palabras, frases, esquemas, dibujos, imágenes. Si se muestran conectados entre ellos, ayudamos a nuestro propio cerebro a asimilar esa información, a crear nuevas conexiones, a generar nuevas ideas y expandir nuevas ramas. Volcamos nueva información sin precuperanos en ceñirla a un documento rígido, sino haciendo uso de un tapiz infinito por el que nos podemos mover. Es una herramienta excelente también para sesiones de tormentas de ideas.

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Todos sabemos de la utilidad de una pared con corcho, chinchetas, post-its, papeles, pegatinas y rotuladores… Bien, ¡pues esas son las herramientas para generar mapas mentales físicos! Por supuesto también tenemos muchas herramientas software para crear mapas mentales “digitales”, véase http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_concept-_and_mind-mapping_software. Entre ellas podemos destacar Prezi, que además es una excelente herramientas para comunicar, para presentar esa información. Así que con Prezi disponemos por una parte de las ventajas de una herramienta de creación de mapas mentales, y por otro lado además funcionalidades específicas para su presentación efectiva.

Para un estudiante de certificación PMP® es muy necesario recordar los procesos de gestión de PMBOK® Guide; consisten en la descripción de qué se hace en ese proceso, así como qué “inputs” hay, qué “herramientas y técnicas”, y qué “outputs” genera. En los siguientes mapas mentales os expongo los correspondientes a Alcance, Tiempo y Coste, según la última edición de PMBOK® Guide.

 

Procesos de Gestión del Alcance, según PMBOK® Guide 5ª Ed.:

http://prezi.com/p6z54bzpayil/gestion-alcance-proyecto-pmbokr-guide-5th-ed/

 Procesos de Gestión del Tiempo, según PMBOK® Guide 5ª Ed.:

http://prezi.com/tefg7ovv-rkc/gestion-tiempo-proyecto-pmbokr-guide-5th-ed/

 Procesos de Gestión del Coste, según PMBOK® Guide 5ª Ed.:

http://prezi.com/t00-gdso-hl_/gestion-coste-proyecto-pmbokr-guide-5th-ed/

 

Veréis que las flechas indican “inputs” y “outputs”, mientras que las “herramientas y técnicas” se representan dentro de círculos insertados en ese flujo de información. ¡Espero que lo encontréis útil y esclarecedor! No dudéis en dejar comentarios. ¡Ánimo en la preparación PMP!

 

Escrito por: Marc Bara

Esquivar peligros en la gestión de proyectos

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En el post anterior tratamos un aspecto esencial en la gestión de proyectos, como es la gestión de su propia incertidumbre. Resaltamos que las actividades de un proyecto están sujetas a cambios, amenazas, eventos positivos, etc., que conllevan siempre unos efectos sobre nuestros objetivos. Por ello, un Project Manager debería (¡en todos los casos!) gestionar esos riesgos…

 

Según el “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide), 5th Edition – 2013, Project Management Institute, Inc, la gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos de planificar la gestión de riesgos, identificarlos, analizarlos, planear respuestas, y monitorizarlos durante el proyecto. Los objetivos son incrementar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y decrementar la probabilidad y el impacto de eventos negativos. Veamos qué significa esta definición del PMBOK® Guide, cómo aplicarla en la práctica, y qué esconde…

 

Podemos darnos cuenta de esa definición que intentamos eliminar completamente la incertidumbre, puesto que conceptualmente ¡no es posible! Siempre va a haber sorpresas, cambios, problemas… todo aquello que el futuro nos depare.

 

De hecho, en las etapas más tempranas del proyecto, con más futuro por delante, los niveles de oportunidad y amenaza son los más altos. Éste es el momento de mayores potencialidades para cualquier idea brillante, y también el período de mayores incertidumbressobre las hipótesis de partida. Más adelante, en la fase de ejecución, los niveles de oportunidad y amenaza descienden, porque con el devenir del proyecto se ha conseguido información que ha anulado o aliviado los niveles de incertidumbre del mismo. Además ya habrá desaparecido la incertidumbre relativa a los trabajos que se han completado.

 

Si por lo tanto no podemos eliminar la incertidumbre… ¿¿qué hacemos?? Pues enfocarnos en que las amenazas no se materialicen y, si lo hacen, que nos afecten lo menos posible. Y en el aspecto positivo, la misma idea… Intentar que aparezcan todos aquellos eventos positivos que nos ayuden a terminar con éxito el proyecto. Si nos puede pasar algo bueno, intentar activamente que pase.

 

Esa gestión seguiría una secuencia lógica como la siguiente:

 

  1. Identificación de posibles amenazas u oportunidades sobre las actividades del proyecto. Es decir, intentar que cualquier evento que nos desvíe del camino haya podido identificarse previamente. Ya sea una desviación para bien o para mal… Si lo identificamos, lo podremos gestionar.
  2. Análisis de las consecuencias de esos eventos, así como su probabilidad de aparición. Como nuestros recursos siempre son limitados, debemos ser conscientes que por muchos eventos que hayamos identificado, en general no los podremos gestionar todos. Necesitamos pues un baremo, una manera de establecer cuáles nos afectan más y cuáles menos. Analizamos, ni que sea de forma cualitativa y aproximada, qué probabilidad tienen de aparición, y qué pasaría si efectivamente se presentan.
  3. Planteamiento de acciones de respuesta, preventivas y/o de contingencia. Los dos puntos anteriores sólo tienen sentido si tomamos acción. Es decir, llevamos a cabo determinadas tareas para intentar que un evento negativo no aparezca, o que si lo hace nos afecte en menor medida. Ese es el punto de vista de la prevención. Otro punto de vista es el de la cura, y consiste en “estar preparado”, con ciertos “planes de emergencia” o “planes de contingencia”: si aparece el problema, sabremos perfectamente cómo actuar para aliviar sus efectos en aquel momento.

 

¡Con esta guía tenemos ya las bases para una gestión de la incertidumbre exitosa! Cada uno de los puntos se podría desarrollar en detalle, y dependería de en qué organización o empresa estamos, y en qué consiste nuestro proyecto en concreto… Pero siguiéndola podemos asegurar que estamos empezando a mejorar los resultados de nuestros proyectos.

 

 

La gestión de riesgos adecuada

 

Cada uno de vosotros, como Project Managers, debería adaptar esta gestión de riesgos a su entorno. No es lo mismo un proyecto de gran volumen de trabajo, multinacional y multicultural, que un pequeño proyecto llevado a cabo por pocas personas y en poco tiempo. El nivel de detalle y esfuerzo dedicado debe ser apropiado a la naturaleza del proyecto, y es nuestra responsabilidad que la gestión sea efectiva.

 

riesgoComo podemos entender de lo expuesto más arriba, la gestión de riesgos implica llevar a cabo una serie de acciones, algunas de ellas preventivas. Es decir, antes de que aparezca ningún problema, ¡ya estamos dedicando recursos a su prevención!.

 

Nos enfrentamos pues a decisiones de liberación de fondos, recursos humanos y materiales necesarios, etc.. La madurez de nuestra organización en cuanto a la prevención de problemas será un aspecto importante… Se debe entender que invertir ahora puede ahorrarnos problemas muy costosos en el futuro. Sea nuestro entorno más favorable a esta inversión o no, aquí entrarán en juego también nuestras habilidades de negociación y comunicación, para obtener la aprobación de esos recursos en la escala jerárquica adecuada.

 

Y las dificultades no acaben ahí. Esta gestión debe reconocer al mismo tiempo, y en muchos casos, entornos multi-culturales, asociados a proyectos cada vez más globalizados, con más partes implicadas (joint ventures, etc.), y equipos de trabajo localizados en todo el mundo. Si las características de nuestro proyecto son esas, la gestión del riesgo es más necesaria, y además más compleja.

 

Cuando estudiéis el entorno de vuestro proyecto, para ser capaces de adaptar la gestión con éxito, os propongo considerar también estos aspectos:

 

  • La gestión del riesgo no se puede llevar acabo en aislamiento. Su éxito depende totalmente de la comunicación.
  • Plantear una comunicación efectiva y honesta con todas las partes interesadas.
  • Recabar información del equipo de proyecto, del cliente, y de partes interesadas clave, para asegurar que nada significativo sea olvidado, y que los riesgos se evalúan de forma realista.
  • Tener en cuenta el componente psicológico de los actores interesados, que pueden tener más o menos aversión o tolerancia al riesgo. Es decir, que todo el mundo sea consciente de qué magnitud de incertidumbre tiene ese proyecto en el que tiene depositados sus intereses.
  • La gestión debe llevarse a cabo respetando códigos éticos y conductas apropiadas, con honestidad, realismo, profesionalismo y equidad.

¿Añadiríais algún aspecto importante a considerar? ¡Espero vuestros comentarios!

 

Escrito por: Marc Bara

Cuando el proyecto está “en venta”

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En este post me gustaría tratar un aspecto fundamental en la gestión de cualquier proyecto, y es su nacimiento. El proceso de gestación de cualquier proyecto empieza por unos primeros contactos con un cliente, o con un usuario, o con un sponsor… Que empieza expresando sus necesidades con respecto a algún problema. Es alguien que requiere una nueva solución, un nuevo producto, o servicio, para aliviar sus problemas, o mejorar su entorno, o afrontar nuevos retos. Es ese momento en el que se planta la semilla para el futuro proyecto, es el proceso de venta. Se empiezan a plantear preguntas cómo:

–          “Si tuviera esta nueva herramienta, podría llevar a cabo estas tareas más fácilmente”

–          “Con vuestra solución adaptada a mi entorno, puedo hacer más…”

–          “Evitaríamos estos problemas si existiera un producto que…”

–          “Necesito un producto que…”

–          “Wow, ojalá existiera eso…”

 

Y la respuesta a estas preguntas es un “proyecto en venta”, que empieza a gestarse. Así pues, es “algo” en venta, ¡pero que todavía no ha sido definido! No es como una venta sobre catálogo, o hablar de un producto con características definidas. No, se trata de vender algo que todavía no existe…

 

La primera etapa de todo proyecto, la venta, es un proceso sin el cual todas las otras técnicas que utilizamos como gestores de proyecto no tendrían sentido. Para poder llegar a gestionar un proyecto, y aplicar todo nuestro saber como Project Managers, debemos haberlo vendido. Es una obviedad, ¿verdad?

 

Es esencial hacer pues, un buen planteamiento inicial, una buena definición de qué alcance tiene el proyecto, junto con el resto de sus aspectos, para que nuestra gestión posterior tenga opciones de ser exitosa. Como probablemente habréis comprobado, -¡y sufrido!-, un proyecto que se basa en una mala oferta es realmente difícil de gestionar, y las consecuencias de ello las sufrimos hasta la finalización y entrega del nuevo producto o servicio.

 

¿Cuándo se establecen las condiciones de contorno de un proyecto? ¿Cuándo se establece un alcance y un presupuesto de costes? En la venta.

 

tiempoLas fechas de entrega o finalización, y los presupuestos de un proyecto, son estimados e incluso establecidos totalmente en el Proceso de Venta, previamente a la gestión tradicional del proyecto (i.e. gestión basada en PMBOK® Guide por ejemplo) y a su propia iniciación o kick-off. Cuando se negocia con el futuro cliente, ya se están asumiendo unos compromisos, y estos compromisos deberían establecerse mediante una buena base de planificación.

 

Típicamente, los requisitos de contorno (coste, tiempo, alcance) que establecemos en la venta se convierten en parámetros innegociables (o muy difícilmente modificables) una vez el proyecto ha arrancado. Es por eso que es de vital importancia que en nuestras organizaciones incorporemos los conocimientos y técnicas de gestión de proyectos ya en la venta.

 

Es en los casos dónde no actuamos así cuando nuestra organización está corriendo un gran riesgo: se vende “sin contenido”, esperando satisfacer las exigencias del futuro cliente. Una vez contratado, es cuando se transfiere la información al Project Manager para que aplique sus métodos y técnicas (y utilice las mejores prácticas de PMBOK® Guide), pero ya es tarde…  Esta manera de hacer, dónde no se ha llevado a cabo una buena definición y planificación de proyecto, conducirá a graves consecuencias en muchos casos: el proyecto ya nace con restricciones o contorno que lo delimita, no conseguibles, para insatisfacción de sus objetivos y partes interesadas.

 

Algunos ejemplos de consecuencias de esta situación pueden ser:

 

–          Se incluyen funcionalidades que el producto no tiene en la actualidad o que no se encuentran completamente terminadas (incluyendo las pruebas correspondientes), pero por tener un cliente más, se minimiza el hecho de la correcta y completa realización de esta funcionalidad. Normalmente esto provoca entregas con errores casi siempre asociados a aquellas nuevas funcionalidades. Y todo por no haber usado la palabra NO.

 

–          Se tiene la creencia de que ciertas tareas las puede realizar cualquier persona o que con un número mínimo de personas es suficiente. Cuando se llega al momento de ejecutar esas tareas, se observa que los recursos planificados son insuficientes, y lo que era un plus dentro del proyecto (como ofrecer una implementación más rápida) se convierte en problema, culpas, recursos extra e insatisfacción del cliente.

 

–          La falta de definición de qué está incluido y qué está fuera del proyecto generará gran cantidad de solicitudes de cambio, formales o informales.

 

–          No se tienen en cuenta experiencias anteriores, y se repiten los mismos errores en las ofertas y en los propios proyectos.

 

Podríamos encontrarnos con otro tipo de situaciones no deseables, dependiendo de la industria y de la naturaleza del proyecto en concreto. ¿Te has visto implicado en situaciones así como Project Manager? ¿Participas ya en la venta aportando una buena planificación del proyecto? ¡¡Espero vuestros comentarios!!

Escrito por: Marc Bara

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