El Project Management y la cultura organizativa

LASTRE

Es bien sabido que la cultura de una organización es uno de los factores ambientales de las empresas en las que se desarrollan proyectos. Según el PMBOK® Guide (A Guide To the Project Management Body of Knowledge), del Project Management Institute, “la cultura [organizacional] puede tener una fuerte influencia en la habilidad del proyecto de alcanzar sus objetivos. El Project  Manager debe conocer y entender como los estilos organizacionales y las culturas pueden afectar un proyecto, y, que, en luz de la globalización, el impacto de las influencias culturales es crítico para proyectos que se desarrollan en diversas localizaciones y organizaciones alrededor del mundo”.

Vista la importancia de este tema, como Project Managers debemos indagar un poco más en cómo nos puede afectar en el día a día de nuestra gestión, y en este post pretendo reflexionar sobre ello. Podemos afirmar que la mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen:

  • Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas.
  • Políticas y procedimientos.
  • Percepción de las relaciones de autoridad.
  • Ética laboral y horario laboral.

Hemos visto en nuestra experiencia que efectivamente la cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Por ejemplo, es más probable que un Project Manager que propone un enfoque inusual, o de alto riesgo, obtenga la aprobación dentro de una organización agresiva o emprendedora. También vemos como un Project Manager con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas dentro de una organización jerárquica rígida, mientras que uno con un estilo autoritario se topará igualmente con problemas en una organización participativa.

Una organización es mucho más que sus políticas, sus objetivos y sus sistemas. Es algo que se percibe tan pronto como uno entra en contacto con una organización. Al principio, se observan los aspectos más superficiales: la distribución física de las instalaciones, el trato, el modo de trabajar, el ambiente, etc. Posteriormente, a medida que convivimos con sus componentes, se destacan los principios que guían su conducta, sus valores, la importancia que dan a ciertas cosas. Finalmente, existen ciertos elementos difíciles de definir, elusivos, omnipresentes, que pesan sobre la conducta de sus miembros en todo momento.

¿Qué es la cultura organizativa?

La cultura es, según la define Edgar H. Schein, un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.

El acierto de Schein reside en distinguir entre los elementos superficiales y visibles de la cultura y sus elementos esenciales y más elusivos. La cultura consiste esencialmente en un conjunto de creencias. 
El peso del fundador en la configuración de la cultura es fundamental.

Tipos de culturas

A partir del trabajo de Roger Harrison “Understanding your organization’s character” (1972), Charles Handy describió en “Gods of Management” (1978) una tipología de ideologías organizativas que resultó notablemente útil para identificar y catalogar la cultura de una organización. Estas ideologías no se encuentran en forma pura, pero la mayoría de las organizaciones tienden a centrarse en una o en otra. Serían estas cuatro:

  1. Orientada por el poder. 
Este tipo de organización tiende a fomentar comportamientos de dominio del entorno y eliminación de la oposición. Dentro de ella, los que disponen de más poder se esfuerzan por mantener un control absoluto sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el guante de seda del paternalismo de algunas empresas familiares.
  2. Orientada por la función («role»). 
En este tipo de organizaciones hay una preocupación por la legalidad, entendida ésta en sentido amplio. Ponen mucho acento en la jerarquía, en el status y en los procedimientos. Se valora más la respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento en la adaptación al cambio. Podemos encontrar este tipo de actitud quizá en grandes empresas, o en empresas de servicios públicos.
  3. Orientada por la tarea.
 En este tipo de organización lo que más se valora es el logro de los objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. Si los procedimientos son un obstáculo para el logro de los objetivos, se salta por encima de aquéllos. La estructura se adapta a las exigencias de la tarea. Se exalta la colaboración y el trabajo en equipo.
  4. Orientado por las personas. 
Esta clase de organización tiene como fin primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad jerárquica ocupa un lugar secundario. Priva la ejemplaridad y el espíritu de servicio hacia los demás. Se busca el consenso en la toma de decisiones. Este tipo de orientación se puede encontrar en algunos pequeños gabinetes de profesionales.

Vista la importancia e influencia en nuestros proyectos, propongo reflexionar sobre preguntas clave:

  • ¿Cómo podemos conocer realmente la cultura de una empresa, cuando la cultura no es solamente lo que está escrito en procedimientos, documentado en manuales, o páginas web?
  • ¿Cómo podemos, como Project  Manager, entender como ésta influencia en nuestros proyectos?
  • ¿Cómo podemos, como Project Manager, ayudar a generar una cultura que facilite las buenas prácticas del Project Management en nuestra organización?

¡Espero comentarios!

Escrito por: Marc Bara

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La Gestión del Conocimiento y el Project Management

Project-Management

 La gestión del conocimiento surgió en el ámbito corporativo, y su fin parece sencillo: se trata de capturar, evaluar, distribuir y compartir todo el conocimiento de una empresa u organización. Es una disciplina que promueve un enfoque integrado y colaborativo, y por lo tanto se relaciona con la cultura y la conducta, no es solamente una herramienta. Este conocimiento a capturar y gestionar puede incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos, así como la experiencia personal de los empleados individuales.

La clave consiste en descubrir qué es un conocimiento relevante a gestionar… Lo llamaremos “activo de conocimiento”, por el valor que contiene.

 ¿Qué es un activo de conocimiento?

Para que todo el conocimiento involucrado en una organización se convierta en un “activo”, tiene que transformarse sistemáticamente en “conocimiento de la organización o empresa”. A su vez, para lograr esa transformación, se requiere identificar qué es conocimiento y qué no lo es. No nos interesa capturar cualquier tipo de conocimiento si previamente no estamos seguros de que es “conocimiento genuino y verdadero”, útil para nuestros objetivos de negocio.

 

Criterios para determinar Activos de Calidad

Para que un activo identificado sea considerado de calidad, debe cumplir con uno o más de los siguientes criterios:

  • Producir ingresos: Un activo que puede ser vendido a un cliente debido al valor relativo que tiene para solucionar los problemas del cliente.
  • Reducir Costes: Un activo que haga más eficiente la entrega de la solución al cliente. Puede ser que mejore la eficiencia en la aplicación que se entregue o que proporcione más rapidez.
  • Diferenciador: Un activo que mejore la capacidad de pre-venta para demostrar nuestra experiencia, nuestro conocimiento de la industria o de la solución del problema, o que sirva para superar objeciones.
  • Reducir el riesgo: Un activo que nos permita reducir el riesgo de un proyecto en particular, o que mejore nuestra capacidad para ofrecer soluciones específicas de manera sistemática.

 

 ¿Cómo capturamos Activos de Conocimiento en la Gestión de Proyectos?

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿Qué relación tiene la Gestión del Conocimiento con la Gestión de Proyectos?

Los investigadores sobre Project Management han trabajado y siguen haciéndolo para estudiar la aplicación de los conceptos de la gestión del conocimiento como una forma de incrementar las posibilidades de éxito de los proyectos.

Vista la importancia de gestionar los activos de conocimiento, para el presente y futuro de nuestra organización, en nuestros proyectos nos debemos asegurar que somos capaces de capturar ese know-how.

Como Project Managers debemos tener claro que no se trata sólo de completar nuestro proyecto con éxito, sino de asegurar que contribuimos a generar un poso de conocimiento para nuestros proyectos venideros.

 Así pues, en proyectos hablaremos de dos conceptos fundamentales: los Activos de Procesos de la Organización (APOs), y los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs).

  • Los APOs son nuestra base de datos de procedimientos, procesos, y en general “maneras de hacer”. Capturan cómo hacemos las cosas. Y también qué ha pasado en proyectos previos, almacena archivos de resultados y “lecciones aprendidas”.
  • Los FAEs por otra parte describen todo lo que rodea al proyecto: infraestructura de la organización, equipo de trabajo, recursos materiales, etc.

Desde el punto de vista del conocimiento, nos interesan ambos conceptos. Por un lado, mediante “lecciones aprendidas” podemos (¡y debemos!) alimentar los APOs, registrar cómo nos ha ido en nuestro proyecto, qué debemos mejorar, qué procesos debemos modificar, etc. Y por otro lado, las “competencias adquiridas” por nuestro equipo humano pasará a formar parte de los FAEs.

 

 Lecciones Aprendidas y actualización de APOs

Durante todo el ciclo de vida del proyecto el equipo del proyecto y los actores interesados clave deben identificar, compilar, formalizar y almacenar las lecciones aprendidas en los APOs. El Project Manager tiene la obligación profesional de llevar a cabo sesiones de lecciones aprendidas. Algunos resultados que pueden obtenerse en ellas son:

  • Actualización de políticas, procedimientos y procesos corporativos.
  • Mejora de las habilidades de negocio.
  • Mejoras generales de productos y servicios.
  • Actualizaciones del plan de gestión de riesgos.

Una sesión de lecciones aprendidas se centra en identificar los éxitos y los fracasos del proyecto, incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro de los proyectos, y constituye un buen ejercicio de formación de equipos, de establecimiento de relaciones personales y de canales de comunicación.

 

Competencias Adquiridas y actualización de FAEs

Adicionalmente, el PM tiene la obligación profesional de procurar que el equipo de trabajo desarrolle tanto capacidades profesionales como habilidades interpersonales. Mediante formación, coaching, liderazgo y motivación el equipo de trabajo habrá desarrollado nuevas competencias, y por lo tanto se ha modificado el entorno interno de la organización, actualizando también los FAEs.

Podemos mostrar gráficamente estas dos vertientes en la siguiente figura:

post marcSe muestran los procesos que intervienen en la gestión del conocimiento, que se realiza a través del registro del aprendizaje o elaboración de las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto. Estos procesos las guardan en los registros corporativos, actualizando los Activos de los Procesos de la Organización (APOs). También, capturamos las competencias adquiridas por el equipo, que pasan a formar parte de los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs).

Hemos visto pues brevemente qué es la Gestión del Conocimiento, y cómo la debemos tener en cuenta en nuestros proyectos. Con estas premisas seremos capaces de capturar el conocimiento, y usarlo como base de partida para proyectos futuros. De esa forma intentamos que ese proyecto que empieza pueda nutrirse del conocimiento anterior, y aumentamos sus probabilidades de éxito. Un proyecto que se base en información fidedigna del pasado, y cuyo equipo trabaje con procesos mejorados a partir de experiencias previas, tiene muchas más opciones de llegar a buen puerto.

 

Escrito por: Marc Bara

SEMANA DEL 4 AL 8 DE AGOSTO

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SEMANA DEL 9 AL 13 DE JUNIO

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¿Qué es la “calidad” en un proyecto?

Project

Quería dedicar este post a un área importante en la gestión de proyectos, que en todos los casos merece nuestra atención como Project Managers, y es la “calidad”. ¿A qué nos referimos exactamente con esta palabra? ¿Estamos entendiendo todos lo mismo cuando la citamos? En la práctica es un término que de vez en cuando mezclamos con “fiabilidad”, o “prestaciones”, al hablar de un producto con unas funcionalidades “extra” o superiores. Veremos que el concepto es distinto, y tiene otros matices: a continuación intentaremos esclarecer brevemente qué entendemos por “calidad” en un proyecto.

 

Para ello, podemos citar a los “padres” de la Calidad (ya en mayúsculas…). Joseph Juran desarrolló definió Calidad como “fitness for use”, “adecuación al uso”, en su libro “Quality Control Handbook” (1951) que es todavía una referencia. Por “adecuación al uso” se entiende que un producto debe servir para aquello para lo que está concebido. Parece una obviedad… ¡pero es una definición interesante precisamente por su sencillez!.

 

Otros autores, como Phillip Crosby, popularizaron el concepto de “coste de no Calidad”, la idea básica de que el hecho de que nuestros procesos de trabajo introduzcan errores o defectos, implica un coste mucho mayor que si consiguiéramos hacer las cosas mejor de inicio… Promovió pues la prevención, como mejor medida que la inspección o la reparación, y el concepto “defectos cero”. Entendía la Calidad como “cumplir los requisitos” o especificaciones. En este sentido Armand Feigenbaum en los años 60 expuso su concepto de “hidden plant”, o fábrica escondida, precisamente refiriéndose a todas aquellas tareas que suponen esfuerzo en reparar errores… Es como si en cada fábrica hubiera también una “fábrica escondida” trabajando en reparaciones, y por tanto malgastando dinero en la no calidad. En esos años también se fue más allá: Feigenbaum extendió el concepto de calidad a “satisfacción de las expectativas del cliente”: al fin y al cabo, el producto o servicio debe ser útil para el cliente.

 

Heredando estos conceptos, llegamos a una definición de calidad como la que nos da la norma ISO 9000:2005, que enuncia:

«Calidad es la totalidad de características de un ente que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas (ente: objeto tangible o intangible. Actividad o proceso, producto o servicio, organización o persona, etc.)».

 

Hemos ampliado pues el concepto; la Calidad se define como aquellas características de un ente que satisfacen necesidades. En nuestro proyecto, para satisfacer necesidades, definimos un producto o servicio con unas ciertas especificaciones, que no son más que características que pretenden traducir estas necesidades. Vemos pues la importancia de la Calidad orientada a la correcta definición de ese producto o servicio nuevo. Una definición de proyecto que integre todas las necesidades del usuario.

 

La Calidad empieza pues ya en la concepción del producto/servicio, en una fase dónde se define el propio proyecto… ¿Qué necesidades debemos cubrir? Y a partir de ellas, definimos qué hay que construir… Sea un producto sencillo o complejo, “tendrá calidad” si satisface necesidades. No por más funcionalidad le asignamos la etiqueta de “más calidad”.

 

 

Evolución del concepto “gestionar la calidad”

 

Una vez tenemos clara la definición de “Calidad”, podemos comentar cuál ha sido la evolución histórica del concepto de “Gestión de la Calidad”. En sus inicios, la gestión de la calidad consistía en la inspección del producto manufacturado. Era la primera consecuencia lógica de la idea: si queremos un producto sin errores, debemos inspeccionar el resultado de nuestra producción, y comprobar si eso es así. Estamos controlando la calidad del producto, mediante su inspección. Es lo que se entiende por una gestión de la calidad orientada al producto.

 

La gestión de la calidad centrada en la inspección del producto final tiene dos problemas:

 

  1. Debe inspeccionarse todo el producto acabado, y cada uno de ellos.

 

  1. Si algo se ha realizado mal durante el proceso, lo único posible es apartar el producto no conforme para evitar que llegue al cliente.

 

Para evitar estos problemas, se empezó a plantear que el control del producto final se llevara a cabo sobre muestras estadísticamente representativas del conjunto producido, para conseguir:

 

  • Disminuir el número de inspecciones que se deben efectuar (muestras estadísticas).

 

  • Desplazar el énfasis del control del producto acabado al control del proceso productivo.

 

Si el diseño del producto es correcto, y el proceso productivo está bien planteado y funciona de forma apropiada (está controlado), la consecuencia lógica es que el producto que se obtenga de ese proceso estará bien. Así, se pasa a un control de calidad durante la fabricación, que es lo que se conoce como gestión de la calidad orientada al proceso, y requiere técnicas del tipo control estadístico de procesos o SPC (Statistical Process Control).

 

Siguiendo con este razonamiento, es evidente que un proceso productivo no existe por sí solo de forma independiente, sino que se insiere en un sistema organizativo (por ejemplo, una empresa). Para que un proceso productivo funcione de forma óptima requiere que el sistema en el que está inmerso sea correcto. Por tanto, si se ha diseñado bien el sistema y se controla de forma eficaz, se mejorará el control sobre el proceso y, en definitiva, se asegurará la calidad del producto final. Vemos pues que hemos ampliado el “radio de acción” de la gestión de la calidad: si queremos que el proceso productivo sea óptimo, ¡deberemos involucrar a toda la empresa! Se dice que la gestión de la calidad está orientada al sistema, es lo que se conoce como aseguramiento de la calidad.

 

Si os fijáis, en nuestro razonamiento hemos llegado de hecho a que la Calidad se concentra en la empresa en su globalidad, y la gestión de la calidad está orientada a la excelencia empresarial: es lo que se conoce como gestión de la calidad total o GCT (o con sus siglas en inglés: TQM/Total Quality Management).

 

Se puede definir la gestión de la calidad total (TQM) como «el estilo de gestión de una organización centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros, y orientado a una rentabilidad a largo plazo, a través de la satisfacción del cliente y proporcionando beneficios a todos los miembros de la organización y a la sociedad».

 

Nos damos cuenta pues que tanto la “Calidad”, como la “Gestión de la Calidad”, son conceptos básicos en el éxito de nuestro proyecto. Son conceptos que deben estar profundamente tratados en la gestión del proyecto, pero que además son altamente dependientes de la organización dónde el proyecto se lleva a cabo.

 

¿¿Cuáles son vuestras experiencias en este tema?? ¡Espero comentarios!

 

Escrito por: Marc Barà

Esquivar peligros en la gestión de proyectos

peligro

En el post anterior tratamos un aspecto esencial en la gestión de proyectos, como es la gestión de su propia incertidumbre. Resaltamos que las actividades de un proyecto están sujetas a cambios, amenazas, eventos positivos, etc., que conllevan siempre unos efectos sobre nuestros objetivos. Por ello, un Project Manager debería (¡en todos los casos!) gestionar esos riesgos…

 

Según el “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide), 5th Edition – 2013, Project Management Institute, Inc, la gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos de planificar la gestión de riesgos, identificarlos, analizarlos, planear respuestas, y monitorizarlos durante el proyecto. Los objetivos son incrementar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y decrementar la probabilidad y el impacto de eventos negativos. Veamos qué significa esta definición del PMBOK® Guide, cómo aplicarla en la práctica, y qué esconde…

 

Podemos darnos cuenta de esa definición que intentamos eliminar completamente la incertidumbre, puesto que conceptualmente ¡no es posible! Siempre va a haber sorpresas, cambios, problemas… todo aquello que el futuro nos depare.

 

De hecho, en las etapas más tempranas del proyecto, con más futuro por delante, los niveles de oportunidad y amenaza son los más altos. Éste es el momento de mayores potencialidades para cualquier idea brillante, y también el período de mayores incertidumbressobre las hipótesis de partida. Más adelante, en la fase de ejecución, los niveles de oportunidad y amenaza descienden, porque con el devenir del proyecto se ha conseguido información que ha anulado o aliviado los niveles de incertidumbre del mismo. Además ya habrá desaparecido la incertidumbre relativa a los trabajos que se han completado.

 

Si por lo tanto no podemos eliminar la incertidumbre… ¿¿qué hacemos?? Pues enfocarnos en que las amenazas no se materialicen y, si lo hacen, que nos afecten lo menos posible. Y en el aspecto positivo, la misma idea… Intentar que aparezcan todos aquellos eventos positivos que nos ayuden a terminar con éxito el proyecto. Si nos puede pasar algo bueno, intentar activamente que pase.

 

Esa gestión seguiría una secuencia lógica como la siguiente:

 

  1. Identificación de posibles amenazas u oportunidades sobre las actividades del proyecto. Es decir, intentar que cualquier evento que nos desvíe del camino haya podido identificarse previamente. Ya sea una desviación para bien o para mal… Si lo identificamos, lo podremos gestionar.
  2. Análisis de las consecuencias de esos eventos, así como su probabilidad de aparición. Como nuestros recursos siempre son limitados, debemos ser conscientes que por muchos eventos que hayamos identificado, en general no los podremos gestionar todos. Necesitamos pues un baremo, una manera de establecer cuáles nos afectan más y cuáles menos. Analizamos, ni que sea de forma cualitativa y aproximada, qué probabilidad tienen de aparición, y qué pasaría si efectivamente se presentan.
  3. Planteamiento de acciones de respuesta, preventivas y/o de contingencia. Los dos puntos anteriores sólo tienen sentido si tomamos acción. Es decir, llevamos a cabo determinadas tareas para intentar que un evento negativo no aparezca, o que si lo hace nos afecte en menor medida. Ese es el punto de vista de la prevención. Otro punto de vista es el de la cura, y consiste en “estar preparado”, con ciertos “planes de emergencia” o “planes de contingencia”: si aparece el problema, sabremos perfectamente cómo actuar para aliviar sus efectos en aquel momento.

 

¡Con esta guía tenemos ya las bases para una gestión de la incertidumbre exitosa! Cada uno de los puntos se podría desarrollar en detalle, y dependería de en qué organización o empresa estamos, y en qué consiste nuestro proyecto en concreto… Pero siguiéndola podemos asegurar que estamos empezando a mejorar los resultados de nuestros proyectos.

 

 

La gestión de riesgos adecuada

 

Cada uno de vosotros, como Project Managers, debería adaptar esta gestión de riesgos a su entorno. No es lo mismo un proyecto de gran volumen de trabajo, multinacional y multicultural, que un pequeño proyecto llevado a cabo por pocas personas y en poco tiempo. El nivel de detalle y esfuerzo dedicado debe ser apropiado a la naturaleza del proyecto, y es nuestra responsabilidad que la gestión sea efectiva.

 

riesgoComo podemos entender de lo expuesto más arriba, la gestión de riesgos implica llevar a cabo una serie de acciones, algunas de ellas preventivas. Es decir, antes de que aparezca ningún problema, ¡ya estamos dedicando recursos a su prevención!.

 

Nos enfrentamos pues a decisiones de liberación de fondos, recursos humanos y materiales necesarios, etc.. La madurez de nuestra organización en cuanto a la prevención de problemas será un aspecto importante… Se debe entender que invertir ahora puede ahorrarnos problemas muy costosos en el futuro. Sea nuestro entorno más favorable a esta inversión o no, aquí entrarán en juego también nuestras habilidades de negociación y comunicación, para obtener la aprobación de esos recursos en la escala jerárquica adecuada.

 

Y las dificultades no acaben ahí. Esta gestión debe reconocer al mismo tiempo, y en muchos casos, entornos multi-culturales, asociados a proyectos cada vez más globalizados, con más partes implicadas (joint ventures, etc.), y equipos de trabajo localizados en todo el mundo. Si las características de nuestro proyecto son esas, la gestión del riesgo es más necesaria, y además más compleja.

 

Cuando estudiéis el entorno de vuestro proyecto, para ser capaces de adaptar la gestión con éxito, os propongo considerar también estos aspectos:

 

  • La gestión del riesgo no se puede llevar acabo en aislamiento. Su éxito depende totalmente de la comunicación.
  • Plantear una comunicación efectiva y honesta con todas las partes interesadas.
  • Recabar información del equipo de proyecto, del cliente, y de partes interesadas clave, para asegurar que nada significativo sea olvidado, y que los riesgos se evalúan de forma realista.
  • Tener en cuenta el componente psicológico de los actores interesados, que pueden tener más o menos aversión o tolerancia al riesgo. Es decir, que todo el mundo sea consciente de qué magnitud de incertidumbre tiene ese proyecto en el que tiene depositados sus intereses.
  • La gestión debe llevarse a cabo respetando códigos éticos y conductas apropiadas, con honestidad, realismo, profesionalismo y equidad.

¿Añadiríais algún aspecto importante a considerar? ¡Espero vuestros comentarios!

 

Escrito por: Marc Bara

SEMANA DEL 5 AL 9 DE MAYO

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La incertidumbre en la gestión de proyectos

actitud

Querría escribir un primer post sobre algo tan crucial en el Project Management como es la propia aleatoriedad presente en todas las actividades. En cualquier tarea nos podemos encontrar con eventos positivos, que nos ayudan a completarla, o por el contrario sucesos que impiden su finalización, o completación, en el plazo y costes establecidos. Hablamos pues de incertidumbre, que puede marcar que nuestro proyecto acabe exitosamente, o de forma desastrosa.

 

El “Tuvimos suerte”, o el “Menos mal que…” son pensamientos comunes en un Project Manager, expresados abiertamente o no. Así pues, si somos gestores, y en nuestro proyecto existe incertidumbre, en buena lógica deberíamos hacernos responsables de la “GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE”. Sí, en mayúsculas… (perdonad el grito).

 

En este contexto, asociaremos incertidumbre a la palabra RIESGO. La definición de proyecto ya destaca que una de sus características es su naturaleza única: aquel proyecto como tal no se ha llevado a cabo anteriormente. Por tanto, esa predicción de futuro que supone el proyecto, reflejada en la planificación de lo que creemos que va a suceder, conlleva en todos los casos unos riesgos, o mejor dicho, unas amenazas o unas oportunidades, que asociamos a “cosas que pueden ir mal” respecto a esa predicción/planificación, o “cosas que pueden ir mejor de lo que hemos previsto”.

 

Fijaos que todo esto conlleva que existe una predicción, una planificación, que describe “lo que creemos que va a pasar”. La existencia de esa línea de base es fundamental, para poder hablar a continuación de desviaciones respecto a esa línea de base, asociadas precisamente a la incertidumbre que siempre tiene el hablar del futuro.

 

Podemos asegurar que, para conseguir obtener los objetivos del proyecto, habrá que trabajar y de forma sistemática, iterativa y analítica, la gestión de la incertidumbre, o la gestión de los riesgos, definidos ya como eventos positivos (oportunidades) o negativos (amenazas).

 

 

Definición de “Riesgo”incertidumbre

 

Definamos pues qué entendemos como “Riesgo” en Project Management. Se trata de un hecho o condición incierta que, si ocurriese, tendría un efecto positivo o negativo (oportunidades, amenazas) sobre al menos un objetivo del proyecto (rentabilidad, funcionalidad, plazo, coste, calidad, entre otros).

 

También podemos hablar de riesgos sobre la propia naturaleza del proyecto, es decir, sobre el producto o servicio resultante. Quizá podamos conseguir ese producto o servicio en el plazo y costes indicados, pero finalmente los stakeholders (sponsor, cliente, etc.) no harán el uso esperado de él, y por lo tanto el proyecto no es exitoso. Ese tipo de riesgo también es algo a manejar.

 

El concepto de riesgo está asociado, por un lado, a la probabilidad de que llegue a producirse el hecho incierto; y por otro, al impacto del mismo sobre los resultados del proyecto (magnitud de los retrasos, sobrecostes o rebajas en calidad o rentabilidad, entre otros).

 

  • Probabilidad se expresa en tanto por ciento, o tanto por uno.
  • El impacto se expresa en funcionalidades, tiempo, dinero, o cualquier otra unidad de medida.

 

Puesto que se gestionan incertidumbres (en estimaciones, hipótesis, etc.), la gestión del riesgo se apoya directamente en otras áreas (coste, tiempo, alcance, etc.).

 

gestion¿Por qué gestionar incertidumbre?

 

A pesar de lo que estamos argumentando, en la práctica los jefes de proyecto muchas veces acaban luchando con problemas, en lugar de riesgos. Ya no son eventos posibles, sino problemas reales, que provienen en muchos casos de amenazas no gestionadas, o no identificadas.

 

Todos podemos observar nuestro entorno, o aquellas organizaciones que conocemos, y podríamos decir en muchos casos que la madurez en la gestión de la incertidumbre (en sentido amplio) es baja. Hay muchas causas por las que se evita la gestión de riesgo y se sustituye por ‘apagar incendios’. Entre esas razones hay algunas percepciones:

 

  • “Resolver problemas está bien visto, cuantos más resuelva mejor impresión daré”
  • Síndrome de “matar al mensajero”
  • “No se puede fallar, así que ¿por qué centrarnos en riesgos? El equipo no lo permitirá”
  • “El riesgo es inevitable, ¿por qué molestarnos en evitarlo o gestionarlo?”
  • “Failure is not an option!!”, emulando al Director de Vuelo de Apollo XIII…

 

En tu experiencia, ¿puedes citar más motivos…?

 

Desde el punto de vista del autor…  ¡¡La gestión del riesgo no es “opcional”!! Sea cual sea la dimensión del proyecto, habrá que racionalizar y equilibrar el esfuerzo, pero la gestión de la incertidumbre es esencial para el éxito del proyecto. Debe ser una parte integral de nuestro día a día como Project Managers. Así que veremos más sobre ello en siguientes posts… Permanece sintonizado 🙂

 

Escrito por: Marc Barà

Ser o no ser “Project Manager”

project

En la actualidad escuchamos, cada vez más, que el “Project Management” es una rama estratégica en la Dirección General. Se está convirtiendo en parte esencial de las tareas de Gobierno y Dirección de cualquier negocio u organización, si realmente queremos adaptarnos mejor a las necesidades particulares de cada cliente. Contrato a contrato, cliente a cliente, cada caso es distinto.

Cada proyecto pues es único… ¿Cómo adaptarnos a ello? ¡Si tradicionalmente éramos nosotros que impulsábamos un producto o servicio! La tendencia actual es clara y opuesta: es el cliente el que quiere algo personalizado, algo único, no sirve con “copiar y pegar” una solución anterior… Debemos orientar nuestra organización, nuestra manera de generar producto y servicio, a proyectos. Y en este contexto, la figura del “Project Manager” es esencial. Es el capitán del barco, el que dirigirá todos los recursos de la organización a llegar al puerto de destino.

Me gustaría pues empezar nuestro primer post sobre “Project Management” precisamente reflexionando sobre ello…¿Qué nos hace pensar que nuestra carrera profesional debe pasar por ser un “Project Manager”? O llamémosle “Director de Proyectos”, “Jefe de Proyecto” o similar… Las preguntas básicas son… ¿Por qué? ¿Realmente debemos orientar nuestras aptitudes y formación a esa profesión? ¿Qué nos puede aportar?

En primer lugar debemos definir bien qué entendemos por “proyecto”. Según el PMBOK® Guide, del Project Management Institute, “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos”.  Y en este contexto, la Dirección de Proyectos es algo definido tan sencillamente como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”.

En muchos casos (se quiera o no) muchos profesionales se están encontrando con un “empujón” de su carrera en ese sentido. “Vamos a asignarte mayores responsabilidades, a partir de ahora eres el Responsable del Proyecto X…”. Y de un día para otro tu profesión ha cambiado, seas o no consciente de ello. Ya no estás a cargo de unas tareas, sino que estás al mando de ese barco y, como establece la definición de Dirección de Proyectos, debes aplicar todo tu “buen hacer” en llegar con éxito al destino. Debes saber reaccionar ante cambios del entorno, tomando las decisiones más correctas para alcanzar los objetivos marcados, teniendo en cuenta las limitaciones de los recursos en cada proyecto.

 

DirigirEl rol de un Project Manager implica responsabilidad sobre planificación, ejecución, control y cierre exitoso de un proyecto. Todo ello es pues un eje central en los resultados de una empresa. Pocas compañías pueden cumplir expectativas de venta y beneficios, eficiencia y productividad, sin Project Managers bien formados. Un buen Project Manager debe poseer habilidades, conocimiento, técnicas y estrategias para aportar valor a su organización, en una tarea tan crítica como la que se le asigna.

Y no olvidemos que hay un equipo humano realizando el trabajo… Así pues, estamos hablando de gestionar a personas, y aptitudes tan importantes como ser buen comunicador, motivar al equipo y liderarlo. Un Project Manager líder redunda en mayor moral, un sentido mayor de pertenencia y profesionalismo del equipo de trabajo, e incrementos de productividad.

Viendo que es una figura clave, y con cada vez mayor protagonismo, podemos responder a las preguntas que establecimos al principio: ¿Por qué ser Project Manager? ¿Qué nos aporta? A continuación os escribo unos cuantos motivos… ¡Podríamos escribir muchos más! Creo sinceramente que todos ellos son oportunidades de desarrollo de nuestra carrera profesional:

  • Permite gestionar equipos de personas, trabajar en diferentes entornos y encontrar nuevos retos, y en ocasiones trabajar en distintos ambientes culturales.
  • Permite estar expuesto a diferentes sistemas, tecnologías, arquitecturas, aprendiendo en primera persona de los entregables y resultados del equipo de trabajo, y en ocasiones del propio cliente o proveedores.
  • Obliga a orientarse a trabajar por objetivos, mejorar en las habilidades de organización personal, y enfocarse a los resultados y entregables.
  • Se trabaja con múltiples departamentos o áreas, y por lo tanto se es capaz de ganar conocimiento sobre gestión desde distintos puntos de vista, distintos ángulos.
  • El ciclo de gestión de un proyecto es tan finito que crea oportunidades de ganar habilidades en poco tiempo. Un Project Manager se mueve de un escenario a otro, conociendo varios componentes de gestión. Hay pues muchas oportunidades de mejora en cada aspecto: presupuestación, definición del alcance, gestión de riesgos, etc.
  • Hay oportunidad de especialización en un área en particular, como gestión de riesgos, o gestión de plazos y cronogramas.

 

En resumen, podríamos decir que el ser Project Manager proporciona habilidades demandadas por las organizaciones, oportunidades de trabajo a nivel global, y un entorno de desarrollo profesional muy intenso y amplio.

¿Citarías algún motivo más? ¡Espero vuestros comentarios!

Escrito por: Marc Bara

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