Tres Mapas Mentales para la preparación de la certificación PMP (Project Management Professional) del PMI

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En pleno período vacacional para muchos, tengo evidencias que hay Project Managers incansables que se han propuesto estudiar para la consecución de la certificación PMP® (Project Management Professional) del PMI (Project Management Institute). Sin dudar de si esa es una buena manera de disfrutar del mes de agosto, he pensado en solidarizarme con sus esfuerzos y dedicar este post a compartir un material que considero útil en la preparación del mismo. 🙂

Para los que no lo conocéis, cabe comentar que para superar el examen de certificación es necesario conocer los procesos, técnicas y herramientas, y términos empleados en la norma ANSI denominada PMBOK®, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” con la que el PMI establece las buenas prácticas en la Dirección de Proyectos. El PMBOK® Guide es la referencia de la profesión más difundida y aceptada en todo el mundo. Debido a ello, la certificación PMP® que es la más reconocida internacionalmente en todos los sectores.

Entre los beneficios que podemos destacar señalaremos los siguientes:

  • El poseer la certificación demuestra habilidades, conocimiento y experiencia, avaladas por una entidad de referencia como el PMI. Se trata de una certificación “dura”, se estima que hay entre un 30% y un 40% de suspensos en el primer intento de examen.
  • Supone un desarrollo en la carrera profesional, un avance en las capacidades en la gestión de proyectos.
  • También se considera que prepara para futuras responsabilidades, mayores oportunidades de empleo. Se demanda cada vez más.
  • El propio trabajo de preparación a la certificación, y su mantenimiento, supone una mejora en los conocimientos y en las herramientas que un Project Manager aplicará en el día a día.
  • Proporciona confianza en habilidades propias.
  • En general, contribuye a mejorar la profesión de Project Manager, tanto a nivel individual como para las organizaciones.

Si eres uno de los que cambian las vacaciones de agosto por horas de estudio, te recomiendo utilizar este material que he preparado: se trata de Mapas Mentales, elaborados con la herramienta Prezi (www.prezi.com), que te pueden ayudar a la memorización de los procesos de gestión en las áreas de Alcance, Tiempo y Coste, que son el triple triángulo fundamental en proyectos.

Un mapa mental consiste en un diagrama que une palabras, frases, esquemas, dibujos, imágenes. Si se muestran conectados entre ellos, ayudamos a nuestro propio cerebro a asimilar esa información, a crear nuevas conexiones, a generar nuevas ideas y expandir nuevas ramas. Volcamos nueva información sin precuperanos en ceñirla a un documento rígido, sino haciendo uso de un tapiz infinito por el que nos podemos mover. Es una herramienta excelente también para sesiones de tormentas de ideas.

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Todos sabemos de la utilidad de una pared con corcho, chinchetas, post-its, papeles, pegatinas y rotuladores… Bien, ¡pues esas son las herramientas para generar mapas mentales físicos! Por supuesto también tenemos muchas herramientas software para crear mapas mentales “digitales”, véase http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_concept-_and_mind-mapping_software. Entre ellas podemos destacar Prezi, que además es una excelente herramientas para comunicar, para presentar esa información. Así que con Prezi disponemos por una parte de las ventajas de una herramienta de creación de mapas mentales, y por otro lado además funcionalidades específicas para su presentación efectiva.

Para un estudiante de certificación PMP® es muy necesario recordar los procesos de gestión de PMBOK® Guide; consisten en la descripción de qué se hace en ese proceso, así como qué “inputs” hay, qué “herramientas y técnicas”, y qué “outputs” genera. En los siguientes mapas mentales os expongo los correspondientes a Alcance, Tiempo y Coste, según la última edición de PMBOK® Guide.

 

Procesos de Gestión del Alcance, según PMBOK® Guide 5ª Ed.:

http://prezi.com/p6z54bzpayil/gestion-alcance-proyecto-pmbokr-guide-5th-ed/

 Procesos de Gestión del Tiempo, según PMBOK® Guide 5ª Ed.:

http://prezi.com/tefg7ovv-rkc/gestion-tiempo-proyecto-pmbokr-guide-5th-ed/

 Procesos de Gestión del Coste, según PMBOK® Guide 5ª Ed.:

http://prezi.com/t00-gdso-hl_/gestion-coste-proyecto-pmbokr-guide-5th-ed/

 

Veréis que las flechas indican “inputs” y “outputs”, mientras que las “herramientas y técnicas” se representan dentro de círculos insertados en ese flujo de información. ¡Espero que lo encontréis útil y esclarecedor! No dudéis en dejar comentarios. ¡Ánimo en la preparación PMP!

 

Escrito por: Marc Bara

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¿Cuál es el salario de un Project Manager?

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En este post queremos tratar un aspecto muy práctico de la profesión de Project Manager… ¡su retribución!

 

Como en cualquier tipo de actividad, es importante conocer qué expectativas podemos tener en cuanto al retorno monetario que nos puede suponer. Y ya podemos pensar que dependerá mucho del país, sector, tipo de empresa, legislación, y un sinfín de otros factores… La respuesta no es sencilla ni extrapolable a todas las situaciones, pero sí sería muy interesante disponer de datos cuantitativos, con los cuáles realizar nuestros propios ‘benchmarks’.

 

Las buenas notícias respecto a ello es que el Project Management Institute (PMI) nos proporciona estos datos, editando su informe conocido como “Project Management Salary Survey”, basado en un concienzudo trabajo de análisis a partir de miles de encuestas a Project Managers. En concreto, en su octava edición que acaba de publicarse, con datos de 2013, se han llevado a cabo encuestas a más de 36.000 Project Managers de 33 países, cubriendo un amplio espectro de organizaciones, sectores, culturas y entornos. Para cada país, la información de salario anualizada se muestra de acuerdo a variables como:

–       Descripción de la posición

–       Años de experiencia

–       Años trabajando en Project Management

–       Estado de certificación PMP®

–       Formación

–       Género

–       Indústria

–       Tipo de proyectos

–       Tamaño de la organización

–       …

¡Veamos los principales resultados! Si vamos a las grandes cifras, promediando todos los países y resto de variables, encontramos que el 71% de Project Managers informan que su retribución (incluyendo salario, bonos y otras formas de compensación) se ha incrementado durante el último año (previo a la encuesta). El 28% de ellos asegura que el incremento ha sido de al menos un 5% o mayor. Podríamos asegurar que es un resultado bastante impresionante, dado el impacto que la ralentización de la economía a nivel global ha tenido en el empleo.

 

Si hablamos en términos absolutos, es decir, qué salario concreto tiene un Project Manager, sí encontramos grandes diferencias asociadas a su país de empleo. Por ejemplo, el salario medio de los encuestados puede variar tanto como una media de 134,658$ (Dólares Americanos) anuales en Australia, pasando por 108,000$ en EEUU, ó 64,691$ en España. En Colombia se sitúa en 49,735$, en México en 44,763$, y en Perú en 40,645$. En última posición aparecen los Project Managers en Egipto con una media de 24,201$. Utilizamos $ (Dólares Americanos) para poder realizar comparativa.

 

Respecto a estos números de media por país, también encontramos diferencias relacionadas con los años de experiencia en Project Management. Así por ejemplo, en España un Project Manager con menos de 3 años de experiencia se sitúa en 36,791$, mientras que si su experiencia es mayor a 5 años ya se incrementa a 58,092$, y pasa a ser de 77,455$ para experiencias mayores a 15 años. De hecho, España ocupa la sexta posición (sobre 33 países) en cuanto a diferencias de salario debidas a años de experiencia. El primer puesto es para Perú, dónde las diferencias entre un Project Manager júnior y uno sénior se sitúan en el 260% (¡!).

 

También es interesante comprobar como hay variaciones según el tamaño del proyecto, pero que no son tan intensas. En España el Project Manager responsable de un proyecto de grandes dimensiones (mayor a 10 millones de $ de presupuesto) cobra un 37% más que aquél encargado de un proyecto pequeño (menor a 100,000$).

 

La tendencia global en el incremento de salario se aprecia con menor intensidad en España: un 37% de Project Managers reportan un incremento de salario en el último año, mientras que para un 47% permanece igual, y para un 16% desciende.

 

En cambio… en latinoamérica sí se aprecia un incremento importante. En Colombia, un 84% de Project Managers vieron su sueldo incrementado en el último año, mientras que sólo un 16% se estancó y un 3% decreció. Similares figuras encontramos en Brasil (81%), Perú (74%) y Mexico (74%). Todo ello por supuesto debería compararse con la evolución de cada una de sus economías.

 

¡Del estudio se desprenden elementos de análisis muy interesantes! Nos permite, en primer lugar, compararnos con la media en nuestro país… Pero además nos es muy útil para poder asegurar, de forma objetiva, que la gran diferencia está en los años de experiencia. En muchos países ese es el factor que más impacta en la diferencia de salario, mucho más que el propio tamaño o importancia del proyecto. ¿Qué opináis? ¿Os encaja con vuestro entorno? ¡Espero comentarios!

Escrito por: Marc Barà

Esquivar peligros en la gestión de proyectos

peligro

En el post anterior tratamos un aspecto esencial en la gestión de proyectos, como es la gestión de su propia incertidumbre. Resaltamos que las actividades de un proyecto están sujetas a cambios, amenazas, eventos positivos, etc., que conllevan siempre unos efectos sobre nuestros objetivos. Por ello, un Project Manager debería (¡en todos los casos!) gestionar esos riesgos…

 

Según el “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide), 5th Edition – 2013, Project Management Institute, Inc, la gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos de planificar la gestión de riesgos, identificarlos, analizarlos, planear respuestas, y monitorizarlos durante el proyecto. Los objetivos son incrementar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y decrementar la probabilidad y el impacto de eventos negativos. Veamos qué significa esta definición del PMBOK® Guide, cómo aplicarla en la práctica, y qué esconde…

 

Podemos darnos cuenta de esa definición que intentamos eliminar completamente la incertidumbre, puesto que conceptualmente ¡no es posible! Siempre va a haber sorpresas, cambios, problemas… todo aquello que el futuro nos depare.

 

De hecho, en las etapas más tempranas del proyecto, con más futuro por delante, los niveles de oportunidad y amenaza son los más altos. Éste es el momento de mayores potencialidades para cualquier idea brillante, y también el período de mayores incertidumbressobre las hipótesis de partida. Más adelante, en la fase de ejecución, los niveles de oportunidad y amenaza descienden, porque con el devenir del proyecto se ha conseguido información que ha anulado o aliviado los niveles de incertidumbre del mismo. Además ya habrá desaparecido la incertidumbre relativa a los trabajos que se han completado.

 

Si por lo tanto no podemos eliminar la incertidumbre… ¿¿qué hacemos?? Pues enfocarnos en que las amenazas no se materialicen y, si lo hacen, que nos afecten lo menos posible. Y en el aspecto positivo, la misma idea… Intentar que aparezcan todos aquellos eventos positivos que nos ayuden a terminar con éxito el proyecto. Si nos puede pasar algo bueno, intentar activamente que pase.

 

Esa gestión seguiría una secuencia lógica como la siguiente:

 

  1. Identificación de posibles amenazas u oportunidades sobre las actividades del proyecto. Es decir, intentar que cualquier evento que nos desvíe del camino haya podido identificarse previamente. Ya sea una desviación para bien o para mal… Si lo identificamos, lo podremos gestionar.
  2. Análisis de las consecuencias de esos eventos, así como su probabilidad de aparición. Como nuestros recursos siempre son limitados, debemos ser conscientes que por muchos eventos que hayamos identificado, en general no los podremos gestionar todos. Necesitamos pues un baremo, una manera de establecer cuáles nos afectan más y cuáles menos. Analizamos, ni que sea de forma cualitativa y aproximada, qué probabilidad tienen de aparición, y qué pasaría si efectivamente se presentan.
  3. Planteamiento de acciones de respuesta, preventivas y/o de contingencia. Los dos puntos anteriores sólo tienen sentido si tomamos acción. Es decir, llevamos a cabo determinadas tareas para intentar que un evento negativo no aparezca, o que si lo hace nos afecte en menor medida. Ese es el punto de vista de la prevención. Otro punto de vista es el de la cura, y consiste en “estar preparado”, con ciertos “planes de emergencia” o “planes de contingencia”: si aparece el problema, sabremos perfectamente cómo actuar para aliviar sus efectos en aquel momento.

 

¡Con esta guía tenemos ya las bases para una gestión de la incertidumbre exitosa! Cada uno de los puntos se podría desarrollar en detalle, y dependería de en qué organización o empresa estamos, y en qué consiste nuestro proyecto en concreto… Pero siguiéndola podemos asegurar que estamos empezando a mejorar los resultados de nuestros proyectos.

 

 

La gestión de riesgos adecuada

 

Cada uno de vosotros, como Project Managers, debería adaptar esta gestión de riesgos a su entorno. No es lo mismo un proyecto de gran volumen de trabajo, multinacional y multicultural, que un pequeño proyecto llevado a cabo por pocas personas y en poco tiempo. El nivel de detalle y esfuerzo dedicado debe ser apropiado a la naturaleza del proyecto, y es nuestra responsabilidad que la gestión sea efectiva.

 

riesgoComo podemos entender de lo expuesto más arriba, la gestión de riesgos implica llevar a cabo una serie de acciones, algunas de ellas preventivas. Es decir, antes de que aparezca ningún problema, ¡ya estamos dedicando recursos a su prevención!.

 

Nos enfrentamos pues a decisiones de liberación de fondos, recursos humanos y materiales necesarios, etc.. La madurez de nuestra organización en cuanto a la prevención de problemas será un aspecto importante… Se debe entender que invertir ahora puede ahorrarnos problemas muy costosos en el futuro. Sea nuestro entorno más favorable a esta inversión o no, aquí entrarán en juego también nuestras habilidades de negociación y comunicación, para obtener la aprobación de esos recursos en la escala jerárquica adecuada.

 

Y las dificultades no acaben ahí. Esta gestión debe reconocer al mismo tiempo, y en muchos casos, entornos multi-culturales, asociados a proyectos cada vez más globalizados, con más partes implicadas (joint ventures, etc.), y equipos de trabajo localizados en todo el mundo. Si las características de nuestro proyecto son esas, la gestión del riesgo es más necesaria, y además más compleja.

 

Cuando estudiéis el entorno de vuestro proyecto, para ser capaces de adaptar la gestión con éxito, os propongo considerar también estos aspectos:

 

  • La gestión del riesgo no se puede llevar acabo en aislamiento. Su éxito depende totalmente de la comunicación.
  • Plantear una comunicación efectiva y honesta con todas las partes interesadas.
  • Recabar información del equipo de proyecto, del cliente, y de partes interesadas clave, para asegurar que nada significativo sea olvidado, y que los riesgos se evalúan de forma realista.
  • Tener en cuenta el componente psicológico de los actores interesados, que pueden tener más o menos aversión o tolerancia al riesgo. Es decir, que todo el mundo sea consciente de qué magnitud de incertidumbre tiene ese proyecto en el que tiene depositados sus intereses.
  • La gestión debe llevarse a cabo respetando códigos éticos y conductas apropiadas, con honestidad, realismo, profesionalismo y equidad.

¿Añadiríais algún aspecto importante a considerar? ¡Espero vuestros comentarios!

 

Escrito por: Marc Bara

SEMANA DEL 19 AL 23 DE MAYO

Aquí os dejamos las LECTURAS RECOMENDADAS para esta semana:

libro

>> Google Panda 4.0 y PayDay Loan 2.0

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>> Agile for Project Managers: The Kanban Technique

>> Cómo un Blog de decoración capta tráfico para su tienda online

>> ¿Se puede acceder al crédito bancario?

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