Redes Sociales. ¿Quién arruinó la reputación de la empresa?

¿Porqué las empresas siguen buscando culpables a sus recurrentes crisis de reputación online, en lugar de buscar soluciones?

Son varias  las empresas que ya han atravesado por crisis de reputación online (que se gestaron tanto online como offline) y se puede aprender mucho (para tomar conciencia y analizar)  de algunos de  los casos publicados en internet.

El punto que quiero tratar es ¿por qué las empresas no están abordando este proceso de cambio hacia la digitalización, como se abordó en su momento  el proceso de la Globalización, capacitando a sus cuadros para dirigir el nuevo modelo de negocios?

En los años 90, con la llegada de la GLOBALIZACIÓN,  la formación de Altos Mandos y primera y segunda línea de Gerencia formó  parte del foco estratégico de las organizaciones que – para no ser fagocitadas por este proceso – invirtieron en el desarrollo de capacidades y habilidades para alinear a sus organizaciones en diferentes temáticas como: apoderamiento y gestión de procesos de cambio.

La Generación de los Baby Boomer  (hoy tenemos entre 44 y 70 años) tuvimos que volver a las aulas y realizar Postgrados y Masters que nos habilitaran a actuar  profesionalmente en entornos globales complejos. Las grandes empresas nacionales, se volvieron internacionales o multinacionales; el management se volvió regional y cualquier ejecutivo de Negocios, Recursos Humanos, Marketing, Producción, Operaciones y/o Finanzas  podía ser “realocado” en cualquier lugar del mundo para seguir desempeñando su función.  Los ejecutivos estaban preparados para:

1)  Entender rápidamente el nuevo entorno cultural (comportamiento y hábitos del mercado y sus públicos interno y externos)

2)  Gestionar exitosamente las áreas de su responsabilidad (con legislación, idioma y cultura diferentes a la propia).

Hoy es la  Generación X (tienen entre 29 y 42 años y ocupan actualmente las Gerencias y Jefaturas) quienes se enfrentan a  un nuevo cambio de paradigma: este nuevo fenómeno de la Digitalización de las organizaciones que está demandando un cambio de eje, a la hora de hacer negocios;  y no se los percibe “preocupados” por las implicaciones del uso de las redes sociales por parte de sus empresas (la mayoría las usan con fines promocionales y publicitarios, sólo como canal o medio de Mercadeo y a veces para reclutamiento de personal).

Todo hace pensar que “El Mundo Digital” está siendo incorporado solamente como una variable a tener en cuenta dentro de la estrategia y no como una variable de definición: un factor que va a cambiar en el corto-mediano plazo todas variables del intercambio comercial y la forma de comunicación entre las empresas y sus públicos.

Parecería que las empresas están esperando que el fenómeno sedimente, y aumente la masa crítica de organizaciones que generen cambios estratégicos o nuevos paradigmas para subirse a un nuevo modelo, una tendencia, o  un nuevo estilo.

El riesgo es que, mientras en la era de la Globalización había tiempo para aprender, todo lo relativo a la digitalización toma mucha velocidad, y los tiempos de aprendizaje se acortan y hacen explotar crisis de reputación (por temas internos o externos) costosos y difíciles de remontar dado que, “la huella de lo sucedido en Internet no es posible borrarla”.

Los ejecutivos de las corporaciones están viendo a las redes sociales como un posible fenómeno de alto impacto y – en este sentido Facebook ha generado muchas rupturas de paradigmas-,  pero como  los resultados  si bien son buenos, no logran alcanzar los esperados, están “delegando” el conocimiento digital en el personal operativo como si de una herramienta se tratase.

El riesgo es la velocidad… y mientras los directivos y mandos sigan pensando que “lo digital” es SOLAMENTE  una VARIABLE de Marketing y Comunicación, seguirán inscribiendo  a sus becarios en los Masters de Reputación Online y Gestión de Comunidades, en lugar de volver ellos mismos a las aulas para ser los agentes del cambio de paradigma.

Si la Generación X no “espabila” (hoy responsable de la Reputación Online de sus organizaciones) , será la Generación Y(entre 22 y 28 años) que ya se está formando en capacidades digitales, quien articule con la Alta Dirección la implementación de los  planes estratégicos que coloquen al mundo digital en el centro, como una variable de definición.

Escrito por: Genoveva Purita

La educación ejecutiva está preparada para irrumpir en el entorno online

La revolución online se está extendiendo a través de la industria de la educación. Khan Academy es, actualmente, el líder online en la educación primaria, mientras que los cursos online abiertos, con más de 100.000 estudiantes, están sacudiendo la educación universitaria. Mientras tanto, la mayoría de los profesores y muchas escuelas y colegios siguen enseñando a la manera tradicional, con clases magistrales, y salones de clase para grupos grandes de estudiantes.

Entonces, ¿qué hay de los programas de educación ejecutiva, los gestionados por empresas de formación in-company y en escuelas de negocios? La revolución online hasta ahora ha sido escasa, pero esta tendencia cambiará.

Tenemos que combinar dos campos teóricos para entender cómo esto podría suceder. En primer lugar, el mercado de la educación se enmarca claramente en la teoría de la interrupción, de Clayton Christensen, interrupción: la aparentemente inferior (pero menos costosa) experiencia de educación online viene desde abajo y poco a poco invadiendo el mundo de aula presencial. En la medida en que las ofertas en línea mejoren, la invasión se convertirá en un cambio completo.

En segundo lugar, para apreciar plenamente las fuerzas que trabajan en la educación ejecutiva, es necesario complementar esta visión con otro campo teórico de la teoría de la gestión del conocimiento. La educación es, básicamente, el intercambio de conocimientos. Y diferentes tipos de conocimiento requieren diferentes tipos de enfoque. El conocimiento codificable – el que puede ser capturado electrónicamente, sin perder su significado – se puede almacenar en la web y compartir con muchos, sin que el autor original (profesor) esté involucrado en el intercambio (la enseñanza). Se llama estrategia de codificación para el intercambio de conocimientos. Por el contrario, el conocimiento tácito – aquello que no puede ser capturado por escrito y sin perder su significado – requiere que se comparta de persona a persona (estrategia de personalización), como un mentor que muestra a un aprendiz de profesor de interactuar cara a cara con los estudiantes.

Los educadores de ejecutivos se aferran a la esperanza de que lo que hacen realmente implica el intercambio de conocimientos tácitos y, por tanto, sienten que su estrategia de personalización les mantendrá a salvo de los ataques de la educación online. Esto no es realmente el caso, sin embargo, si nos fijamos en las tres partes de la estructura piramidal de la educación:

• La enseñanza tradicional, como la que se imparte en la Khan Academy, se presta perfectamente a la educación en línea. No hay necesidad de estar realmente en la misma habitación que el profesor, ni hay necesidad de escuchar en directo. Toda la educación ejecutiva que es de esta forma, se moverá claramente a la educación online.

• Las interacciones profundas, tales como la discusión basada en casos, consiste en el intercambio de conocimientos tácitos. La experiencia y el conocimiento se crean por el debate en el aula ese día – si te lo pierdes, se pierde el aprendizaje. No hay ninguna tecnología que pueda crear un aula virtual, que pueda sustituir de forma convincente a esta experiencia.

• La parte importante del mercado de la educación ejecutiva se encuentra entre estas dos formas – el mercado medio – es el que tiene más riesgo de ser suplantado por la educación en línea. Aquí, los instructores usan una combinación de enfoques – conferencias combinadas con los casos, simulaciones, entrenamiento, grupos más pequeños, y así sucesivamente. Aunque muchos instructores usan el método del caso, en muchas ocasiones no se usan como base para un debate verdaderamente interactivo, sino más bien como un ejemplo para ilustrar un punto en su conferencia. En otras palabras, despliegan una conferencia híbridas, mezclada con algo de interacción. Y este híbrido puede ser sustituida por la educación online, como ya está sucediendo: se escucha una conferencia en línea, y luego se discute un caso con un grupo de estudiantes y guiado por un instructor en grupos pequeños.

Si este análisis es correcto, entonces tal vez sólo el 10% del mercado de la educación ejecutiva está «segura» de la embestida online. Y cuando esto suceda, hará añicos al resto del mercado: se necesita sólo unos profesores estrella, pocas personas que confeccionen el contenido en línea, y una horda de «bajo nivel» de instructores locales. El ejecutivo tradicional y el profesor serán expulsados ​​(a menos que puedan desplazarse a la parte puramente interactiva, pero que requiere un nivel de habilidad muy alta para llevarlo a cabo).