Innovar es pasar de cómo es a cómo debería ser

Hay empresas, una puede ser la tuya, en las que el hecho de pretender desarrollar innovaciones supone recibir el estigma de ser el “problemático” de la empresa, es decir, aquel que saca a la luz los problemas que están escondidos en los cajones. Hemos de ser conscientes de que esta actitud de “aflorar los problemas” no es bien recibida por aquellos a los que afecta y eso se debe a la difundida “cultura del miedo” que impera en demasiadas organizaciones por el temor a represalias (y que induce a la práctica común de “traspasar el marrón a otro”).

Frente a esta actitud de esconder los problemas lo que puede hacer el innovador es utilizar una interesante definición:

“Un problema es la diferencia entre como son ahora las cosas y como deberían ser”.

Esta forma de exponer que es un problema en la empresa supone un cambio de paradigma en la forma de enfrentarse a los problemas porque plantea que se puede (y se debe) mejorar la situación actual. Y aquí es donde entra la innovación, es decir, que podemos desarrollar soluciones nuevas para nuestra empresa que nos acerquen al “como debería ser”.

Cuando se plantean los problemas como una diferencia entre situaciones, entre objetivos y resultados; se debe establecer una dinámica de actitud proactiva que debe buscar cuales son las causas objetivas que provocan el efecto de no conseguir el objetivo.

Una herramienta útil para describir las causas que nos alejan del objetivo es el “diagrama de Ishikawa”. Esta herramienta de una sencillez conceptual paradigmática es una excelente forma de describir las causas de nuestro problema en la que todos los implicados en su resolución pueden aportar su visión. Además, por su estructura, requiere ser sintético en la descripción; por lo que facilita el consenso del grupo a la hora de desarrollarlo.

Una vez hemos descrito las causas del problema, entonces hemos de decidir cuáles son las relevantes sobre las que vamos a actuar. Aquí hemos de considerar, en la medida de lo posible, la posibilidad de agrupar causas que puedan ser solucionadas de forma simultánea con la misma innovación.

Asimismo es posible que la adopción de una solución que incorpore innovaciones tecnológicas elimine una de las causas por la propia naturaleza de la innovación. Por ejemplo un producto que se oxida, si se innova en material y se pasa a fabricar en plástico ya no se oxidara. Este es uno de los aspectos en que a la hora de innovar hay que ser más incisivos, en la agrupación causas a eliminar.

Cuando se analizan los problemas en servicios muchas de las causas se localizan en departamentos o fases diferentes, por eso es importante que el equipo que se encarga de desarrollar el proyecto debe estar formado por personas de todos los departamentos. Y, a veces, ocurre que la eliminación de una causa en un departamento elimina otra en otro porque ambas están relacionadas. Un código que se entra mal en el sistema informático provoca que el servicio sea incorrecto y que se facture y entregue incorrectamente.

La innovación que consigue eliminar las causas que producen los problemas, es decir la que nos acerca a los objetivos, es la que mayor incidencia tiene en mejorar los resultados empresariales. Porque las innovaciones para que sean relevantes para una empresa deben mejorar sus resultados.

Pero no solo en las empresas hay problemas, en las Administraciones Públicas también los hay; y en este caso los resultados no siempre deben ser puramente económicos sino que pueden referirse a una mejora en la atención al ciudadano (o en la respuesta a las necesidades de éste).

La voluntad con la que las Administraciones Públicas se pueden enfrentar a los problemas que se generan por los recortes en lo que se ha denominado “Estado del Bienestar”, a los que hemos asistido en los últimos años pasa también por el desarrollo de un cambio de paradigma. En muchos casos la reducción de la asignación económica de diferentes actividades y servicios no ha venido de la mano de un análisis de las causas de sus problemas, es decir del análisis de la diferencia entre cómo quedan las cosas y cómo deberían ser es dónde debería realizarse una búsqueda de soluciones innovadoras para con los mismos recursos alcanzar objetivos más altos.

Con la innovación podemos alcanzar una cima más alta de la que alcanzaríamos sin la innovación.

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini 

El Project Management y la cultura organizativa

Es bien sabido que la cultura de una organización es uno de los factores ambientales de las empresas en las que se desarrollan proyectos. Según el PMBOK® Guide (A Guide To the Project Management Body of Knowledge), del Project Management Institute, “la cultura [organizacional] puede tener una fuerte influencia en la habilidad del proyecto de alcanzar sus objetivos. El Project  Manager debe conocer y entender como los estilos organizacionales y las culturas pueden afectar un proyecto, y, que, en luz de la globalización, el impacto de las influencias culturales es crítico para proyectos que se desarrollan en diversas localizaciones y organizaciones alrededor del mundo”.

Vista la importancia de este tema, como Project Managers debemos indagar un poco más en cómo nos puede afectar en el día a día de nuestra gestión, y en este post pretendo reflexionar sobre ello. Podemos afirmar que la mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen:

• Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas.
• Políticas y procedimientos.
• Percepción de las relaciones de autoridad.
• Ética laboral y horario laboral.

Hemos visto en nuestra experiencia que efectivamente la cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Por ejemplo, es más probable que un Project Manager que propone un enfoque inusual, o de alto riesgo, obtenga la aprobación dentro de una organización agresiva o emprendedora. También vemos como un Project Manager con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas dentro de una organización jerárquica rígida, mientras que uno con un estilo autoritario se topará igualmente con problemas en una organización participativa.

Una organización es mucho más que sus políticas, sus objetivos y sus sistemas. Es algo que se percibe tan pronto como uno entra en contacto con una organización. Al principio, se observan los aspectos más superficiales: la distribución física de las instalaciones, el trato, el modo de trabajar, el ambiente, etc. Posteriormente, a medida que convivimos con sus componentes, se destacan los principios que guían su conducta, sus valores, la importancia que dan a ciertas cosas. Finalmente, existen ciertos elementos difíciles de definir, elusivos, omnipresentes, que pesan sobre la conducta de sus miembros en todo momento.

¿Qué es la cultura organizativa?

La cultura es, según la define Edgar H. Schein, un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.

El acierto de Schein reside en distinguir entre los elementos superficiales y visibles de la cultura y sus elementos esenciales y más elusivos. La cultura consiste esencialmente en un conjunto de creencias. 
El peso del fundador en la configuración de la cultura es fundamental.

Tipos de culturas

A partir del trabajo de Roger Harrison “Understanding your organization’s character” (1972), Charles Handy describió en “Gods of Management” (1978) una tipología de ideologías organizativas que resultó notablemente útil para identificar y catalogar la cultura de una organización. Estas ideologías no se encuentran en forma pura, pero la mayoría de las organizaciones tienden a centrarse en una o en otra. Serían estas cuatro:

1. Orientada por el poder. 
Este tipo de organización tiende a fomentar comportamientos de dominio del entorno y eliminación de la oposición. Dentro de ella, los que disponen de más poder se esfuerzan por mantener un control absoluto sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el guante de seda del paternalismo de algunas empresas familiares.
2. Orientada por la función («role»). 
En este tipo de organizaciones hay una preocupación por la legalidad, entendida ésta en sentido amplio. Ponen mucho acento en la jerarquía, en el status y en los procedimientos. Se valora más la respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento en la adaptación al cambio. Podemos encontrar este tipo de actitud quizá en grandes empresas, o en empresas de servicios públicos.
3. Orientada por la tarea.
 En este tipo de organización lo que más se valora es el logro de los objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. Si los procedimientos son un obstáculo para el logro de los objetivos, se salta por encima de aquéllos. La estructura se adapta a las exigencias de la tarea. Se exalta la colaboración y el trabajo en equipo.
4. Orientado por las personas. 
Esta clase de organización tiene como fin primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad jerárquica ocupa un lugar secundario. Priva la ejemplaridad y el espíritu de servicio hacia los demás. Se busca el consenso en la toma de decisiones. Este tipo de orientación se puede encontrar en algunos pequeños gabinetes de profesionales.

Vista la importancia e influencia en nuestros proyectos, propongo reflexionar sobre preguntas clave:

• ¿Cómo podemos conocer realmente la cultura de una empresa, cuando la cultura no es solamente lo que está escrito en procedimientos, documentado en manuales, o páginas web?
• ¿Cómo podemos, como Project  Manager, entender como ésta influencia en nuestros proyectos?
• ¿Cómo podemos, como Project Manager, ayudar a generar una cultura que facilite las buenas prácticas del Project Management en nuestra organización?

¡Espero comentarios!

Escrito por: Marc Bara

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Felicidad y objetivos

Prometimos hoy presentar los tres tipos de cerebros que tenemos. Efectivamente son tres, puesto que el cerebro humano consta de 3 formaciones o cerebros independientes que controlan distintas funciones del cuerpo, afectando directamente a nuestra salud, bienestar y rendimiento personal, profesional o académico. En orden de evolución estos 3 cerebros son el reptiliano, el límbico y el neocórtex.

El reptiliano regula las funciones fisiológicas involuntarias de nuestro cuerpo y es el responsable de la parte más primitiva de reflejo-respuesta. No piensa ni siente emociones, sólo actúa cuando nuestro cuerpo se lo pide: control hormonal y de la temperatura, hambre, sed, motivación reproductiva, respiración… Por encima del reptiliano, tenemos el sistema límbico, un almacén de nuestras emociones y recuerdos donde experimentamos penas, angustias y alegrías intensas. Entre las funciones y las motivaciones del límbico están el miedo, la rabia, el amor maternal, las relaciones sociales, los celos… Aquí es donde, además de otros importantes centros como el tálamo, hipotálamo y el hipocampo, se encuentra la amígdala cerebral.

El procesamiento de las emociones está situado en la amígdala, un pequeño grupo de células localizadas a los lados del cerebro. Una de las funciones de la amígdala, considerada la base de la memoria afectiva, consiste en escudriñar las percepciones en busca de alguna clase de amenaza. De este modo, se convierte en un importante vigía de la vida mental, una especie de centinela psicológico que afronta toda situación considerando una sola cuestión, la más primitiva de todas: ¿existe amenaza? En el caso de que la respuesta sea positiva, la amígdala reaccionará al momento poniendo en funcionamiento todos sus recursos neurales y cablegrafiando un mensaje urgente a todas las regiones del cerebro para que actúe en consecuencia. De esta manera, de la amígdala parten impulsos nerviosos que llegan a regiones cerebrales muy diversas que guardan relación con importantísimas funciones vinculadas a las emociones: expresiones faciales de miedo, secreción de algunas hormonas, aumento de las frecuencias cardíaca y respiratoria, etc.

El sistema límbico está en constante interacción con la corteza cerebral. Así, una transmisión de señales de alta velocidad permite que el sistema límbico y el neocórtex, corteza o cerebro racional, trabajen juntos. Esto es lo que explica que podamos tener control sobre nuestras emociones. Es importante que durante nuestros 2 primeros años de vida nos hayamos sentido protegidos ya que el calibrado de la amígdala se realizan en este período de la vida. Probablemente una persona que haya recibido afecto y estabilidad entre los 0-2 años, naturalmente mostrará una mayor capacidad de gestionar emociones como el miedo y la ira de la manera adecuada.

El neocórtex, que se aloja en la corteza cerebral, está a cargo de altos niveles de pensamiento y es la parte más “moderna” del cerebro. Es el asiento del pensamiento, contiene los centros que comparan y nos permite tener sentimientos con respecto a las ideas, el arte, los símbolos y la imaginación. En él encontramos el lóbulo frontal, una parte de nuestro cerebro que más vale tener en forma pues se encarga de la toma de decisiones, proyectos y conductas autónomas. Es el responsable de nuestra vida consciente, de las decisiones que tomamos a diario y de los planes que hacemos. Quien tiene bien desarrollada esta parte de su cerebro y la tiene entrenada es un ser previsor, sabe adelantarse y estar prevenido ante posibles incidencias que pueden ir surgiendo, usa bien su mente lógica y toma decisiones responsables. Además, posee importantes conexiones con el resto de cerebro. Es como un director de orquestra que se encarga de tomar la información de todas las demás estructuras cerebrales y coordinarlas para que hagan su función. En definitiva, es el timón de nuestra vida pues nos da la capacidad de pensar y manejar nuestros instintos y así diferenciarnos de los animales. Es un arma poderosa de nuestro cuerpo y de su buena formación depende nuestra vida y la calidad de las relaciones que establecemos con los demás.

El lóbulo frontal está en equilibrio con la amígdala, una constante lucha entre razón y emoción. Y algo que en los días que vivimos es interesante tener en cuenta es que este equilibrio mucho tiene que ver con el estrés. Cuando nuestro cerebro se ve afectado por el estrés el funcionamiento de la amígdala se dispara. Si bien en un estrés normal este centro cerebral segrega mayor cantidad de glucosa y dopamina que en condiciones normales, frente a un estrés continuado la glucosa deja de emitirse y baja la concentración de dopamina. Cuando esto sucede se frena automáticamente la creación de neuronas e, incluso, si estamos sometidos a un estrés muy intenso este proceso puede acabar con la muerte de ellas. Por ello es de vital importancia que seamos capaces de reducir nuestros niveles de estrés en la vida cotidiana y uno de los mejores recursos para conseguirlo es aumentando la sensación de control.

• Y ¿cómo conseguimos esto?

Mediante la fortaleza que te otorga la claridad en tus objetivos para saber siempre dónde te encuentras y la dirección que debes seguir. Hemos habaldo en numerosos post de la importancia de los objetivos, y hoy hemos visto una justificación más de su importancia, esta vez a nivel anatómico.

Tanto es así, que el científico estadounidense Erick Kandel llegó a comprobar mediante sus investigaciones con descargas eléctricas en ratones el fuerte vínculo existente entre la felicidad y la seguridad. El premio Nobel observó que cuando los roedores se sentían seguros de no recibir descargas eléctricas se activaban en sus cerebros las zonas del placer. En conclusión, los ratones experimentaban felicidad a través de la sensación de seguridad.

Escrito por: Lluís Soldevila

La Sentencia Padawan

La semana pasada informaron los medios de comunicación que el Tribunal Supremo (TS) ha decidido plantear una cuestión prejudicial al Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE), en relación a la compensación equitativa que deben recibir los autores y titulares de derechos por las copias privadas de las obras que realizan los usuarios sin autorización.

El canon por copia privada fue suprimido como consecuencia de la Sentencia Padawan que declaró que la normativa española no era conforme con el derecho comunitario, ya que se imponía el pago de la compensación equitativa de forma indiscriminada, obligando a pagar a sujetos que no destinaban el uso de sus equipos, aparatos y soportes a la realización de copias privadas.

El canon fue un tema recurrente de discusión durante muchos años, en los que se cuestionaba tanto el cálculo de los importes debidos como su forma de imposición y recaudación. Por esta razón, se puede decir que la Sentencia Padawan supuso un triunfo para las empresas afectadas, especialmente las tecnológicas, que utilizan equipos, aparatos y soportes aptos para la reproducción en la realización de sus procesos productivos o de su propia actividad. Lo que significa que los dispositivos gravados con el canon nunca habían sido destinados a la copia privada, sino que se utilizaban para el normal desarrollo de sus actividades empresariales. Como ejemplo, podemos citar los servicios informáticos cuya actividad consiste en hacer copias de los archivos de las empresas para conservar la información y los datos.

Sin embargo, siempre me pareció extraño que una Sentencia que supuso un antes y un después para la economía, pasara de forma completamente desapercibida en nuestro país. Y es realmente raro porque la Sentencia Padawan también supuso un detonante en toda Europa, ya que los países obligados a la armonización de la normativa de derechos de autor, empezaron a plantear una serie de cuestiones al TJUE para esclarecer conceptos y las dudas que suscita el cobro de la compensación equitativa por copia privada.

Para entender los problemas actuales es necesario conocer los antecedentes, por ello, en esta ocasión me propongo hacer un breve análisis de la sentencia Padawan. Todo se inició con una cuestión prejudicial planteada por la Audiencia de Barcelona, en un litigio seguido contra una empresa, a quién la SGAE reclamaba el pago 16.759,25€ en concepto de canon por copia privada del ejercicio 2002-04. La demanda fue estimada en primera instancia, sin embargo, en la apelación el tribunal decidió suspender el procedimiento para plantear unas preguntas al TJUE.

Básicamente, se trataba de averiguar si el concepto de “compensación equitativa” implica una armonización, es decir, si debía ser interpretado de la misma forma en todo el territorio de la Unión Europea.

También se preguntó sobre el respeto del “justo equilibrio” que debe existir entre los intereses de los titulares de derechos afectados y los obligados a soportar el pago. Esta pregunta tiene una doble vertiente, por un lado se pretende conocer el criterio para establecer la base de cálculo del canon (perjuicio causado) y, de otra parte, quienes son los sujetos entre los que se ha de establecer el justo equilibrio.

Por último, se preguntó sobre la relación entre el canon y la posibilidad de realizar la copia privada, al considerar que es precisamente este elemento lo que justifica su existencia. La cuestión era averiguar si el sistema español, que gravaba de forma indiscriminada, era conforme con el derecho comunitario.

La respuesta del TJUE fue clara declarando que el concepto “compensación equitativa” es un concepto autónomo de Derecho de la Unión y debe interpretarse de forma uniforme en todos los Estados miembros.  

Respecto del “justo equilibrio” que debe respetarse entre los afectados, implica que la compensación equitativa ha de calcularse necesariamente sobre la base del criterio del perjuicio causado a los autores como consecuencia del establecimiento de la excepción de la copia privada. De esta manera, se respetan tanto los intereses de los autores que se ven compensados y los de los usuarios de prestaciones protegidas que gozan de la excepción.

Sin embargo, lo más importante fue la respuesta a la última cuestión; declaró que un sistema se grava de forma indiscriminada a los equipos, aparatos y soportes que no están destinados a la realización de copias privadas no es conforme con lo establecido en la Directiva 2001/29.

Como consecuencia de la Sentencia Padawan, la Audiencia de Barcelona absolvió a la empresa demandada de todos los pedimentos condenando a la actora en costas. Por otra parte, el sistema español de canon por copia privada regulado en el artículo 25 de la Ley de Propiedad Intelectual, fue suprimido por la Disposición Adicional Décima del R.D. Ley 20/2011, de 30 de diciembre de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público, imponiendo un nuevo sistema con cargo a los Presupuestos Generales del Estado, que posteriormente fue desarrollado por el Real Decreto 1657/2012. Este sistema es el que recoge el proyecto de reforma de la Ley de Propiedad Intelectual.

Ahora el Tribunal Supremo pregunta si es conforme con el derecho comunitario, un sistema de compensación equitativa por copia privada, que se sufraga con cargo a los Presupuestos Generales del Estado.

Importante cuestión que por fin sale a la luz y de la que hablamos hace tan sólo unas cuantas semanas, cuando comentamos el proceso de reforma de la Ley de Propiedad Intelectual. Esta consulta abre un nuevo escenario y nos lleva a preguntarnos sobre las consecuencias que acarreará y en particular, si continuará el proceso de reforma de la Ley de Propiedad Intelectual.

Escrito por: Carmenchu Buganza

Las comparaciones ¡¡dejan de ser odiosas!!

A la hora de determinar si estamos haciendo progresar correctamente nuestro negocio, la práctica habitual consiste en ir comparando nuestros indicadores claves, en periodos de tiempo similares, para ver si la tendencia está siendo positiva o no.

De esta manera, si vemos que estamos mejorando de una semana a otra paulatinamente, todo indica que vamos en el buen camino. Si además de eso resulta que nos vamos acercando a unos objetivos marcados, y haciendo la proyección parece que los conseguiremos en la fecha prevista, felicidades, tu negocio está en buenas manos.

Pero justo en este punto nos puede asaltar una duda ¿se podría haber conseguido más? ¿he hecho todo lo posible?

• Necesito un punto de referencia

Justo en el momento que tenemos que definir objetivos, podemos encontrarnos con dos situaciones: soy el líder de mi mercado o no lo soy.

Ser líder de tu mercado es un gran logro, aunque aún es mayor mantenerse así, y eso no sólo depende de lo que uno haga sino de lo que haga la competencia, por tanto a la hora de marcar los objetivos, sería genial ver en qué puntos la competencia se empieza a mover mejor, para trabajar ese aspecto.

Por el contrario, si no eres líder de mercado evidentemente aspiras a serlo, y tener como referencia los números de los “best in class” son una gran ayuda para saber: hasta dónde se puede llegar y qué esfuerzo debo hacer para estar cerca de los líderes.

Parece muy claro entonces, que obtener los números de la competencia ya no es que sea una ventaja, es que puede ser clave para saber marcar la estrategia de la empresa.  ¿Cuál es el problema? Que obtener esos números no es una tarea fácil.

• ¿Compartir? ¡No gracias! Debes dejarlos crecer…

En el tema de compartir números de la empresa hay dos escuelas del pensamiento, la que vamos a denominar “proactiva” frente a la “reactiva”.

La proactiva consiste en compartir los indicadores de la empresa, ya que las empresas líderes en vez de invertir recursos en mejorar las cosas que hace mejor la competencia, lo hacen en innovación para ir colonizando frentes no explorados. Además, compartir sus “figures” les ayuda a mantener su estatus de número 1. El lema es: que me copien dado que si es así, significa que sigo siendo el primero y marco el paso de mi sector.

La reactiva consiste en no compartir datos bajo ningún concepto, ya que no hay que dar ninguna pista, al contrario. En este tipo de empresas la innovación brilla por su ausencia y el objetivo es mantenerse muchos años haciendo lo de siempre. Sólo cuando se empieza a ver la amenaza de un competidor acercándose,  este tipo de empresas reacciona para ponerse en marcha, muchas veces demasiado tarde.

Seguramente, dependiendo del país en el que trabajemos hay una tendencia más clara hacia una forma de proceder u otra, pero claramente en un mundo cada vez más global y competitivo, la opción proactiva “con algún matiz” es la que garantiza la supervivencia de la empresa por muchos años.

• Me has convencido ¡¡quiero números de mi competencia ya!!

Obtener los números de la competencia es posible.

Existen empresas de investigación de mercados y consultoras dedicadas a ello desde hace muchos años. Su especialidad es recabar esta información mediante trabajos de campo, paneles, etc. como por ejemplo:  GfK desde 1934, Nielsen, Ipsos, etc.

Evidentemente estos informes son de pago y no están al alcance de todo el mundo.

La irrupción de Internet y, en consecuencia, la proliferación de la competitividad fomentó la creación de este tipo compañías enfocadas en el mercado online. Así pues surgieron empresas como ComScore, Compete o Quantcast, etc.

Pero tranquilos, también gracias a Internet hemos podido disfrutar de herramientas gratuitas para conocer el volumen de tráfico de la competencia.

Rankings como el de Alexa, basado en la contabilización de navegadores con su barra de herramientas instalada (con las limitaciones que implica tener una muestra sesgada, contar con un ranking pero no con datos concretos de visitas, etc.).

Listados de oficinas de justificación de medios como la OJD, en la que las empresas comparten sus datos para que los anunciantes los escojan por su audiencia, para publicar sus publicidades.

Incluso Google ha creado herramientas gratis muy potentes que después ha descontinuado, cómo por ejemplo: Google Trends fo Websites y Google Benchmarking dentro de Google Analytics.

Google Trends for Websites

Esta herramienta continua actualmente bajo el nombre de Google trends pero sólo ofreciendo datos sobre los volúmenes de búsqueda en Google de conceptos o noticias, no de sitios web.

Visión de la versión descontinuada de Google Trends for Websites

Anteriormente podía comparar información para cinco webs distintas a la vez, conocer el origen geográficos de las visitas, que tipo de búsquedas realizaban, que otros sitios visitaban y la cantidad de visitas diarias que recibían.

• Google Analytics Benchmarking: segundas partes sí fueron buenas

Google Analytics, dentro de las herramientas de analítica web, siempre se ha caracterizado por la introducción, casi cada 6 meses, de nuevas funcionalidades desde su lanzamiento en 2005.

De entre ellas, queremos destacar la que se lanzó en el 2008 y que retiró del software en el 2011. La funcionalidad denominada Benchmarking comparaba los datos de una cuenta de GA con los sitios disponibles del sector que se escogiera.

Visión del antiguo Google Analytics Benchmarking retirado del software en 2011

La buena noticia es que Google acaba de anunciar su activación de nuevo dentro de GA, con una versión mejorada y mucho más dirigida hacia la identificación de oportunidades de negocio.

Ahora es posible comparar los datos de tu cuenta con datos de tu sector, con 1600 categorías a escoger al respecto, 1.250 mercados y 7 tamaños diferentes.

Visión del actual Google Analytics Benchmarking lanzado recientemente

El nuevo Benchmarking proporciona datos de atracción y de comportamiento como: visitas, usuarios nuevo, ratio de rebote, etc y hace posible su cruce por canal, ubicación o dispositivo (desktop, móvil, tablet).

Para garantizar la transparencia total de los datos, se muestra el número de propiedades que contribuyen al índice de referencia una vez que elegido el sector, el mercado y el tamaño. Una función de mapa de calor hace que sea fácil identificar las áreas de fortaleza y oportunidad, y donde a dedicar más recursos.

Podemos asegurar que gracias a esta funcionalidad, disponible gratuitamente para todos aquellos con una cuenta de Google Analytics en su modo Universal que hayan aceptado compartir sus datos:

1. Podremos determinar referencias y objetivos con mayor facilidad.
2. Descubrir nuevas tendencias dentro de nuestra industria cómo: en qué canales o dispositivos debería invertir más.
3. Demostrar que compartir nos beneficia a todos.

Para concluir os dejo con un ejemplo de aplicación en el que se consiguió mejorar significativamente la eficacia de los envíos de email.

Escrito por: Enric Quintero

Los CEO’s empiezan a descubrir el poder de TWITTER

La transformación digital de las organizaciones es un tema que está siendo objeto de observación y análisis por parte de las grandes consultoras del mundo porque, mientras avanzan a ritmo feroz en el mundo digital  los negocios, las comunicaciones  personales y laborales, además del acceso a todo tipo de contenido (medios, ocio, estudio, investigación, etc.), las actividades de Relaciones Públicas para lograr visibilidad, notoriedad y posicionamiento por parte de los CEO`s, siguen siendo ínfimas por ahora.

Da cuenta de esta realidad el reciente informe publicado por OBS, sobre Liderazgo y Redes Sociales, en el que, de los 900 líderes auditados entre España y Lationamérica, sólo el 8%  (71 CEO’s) tiene cuenta en Twitter, de los cuáles apenas 19 de ellos  participan activamente.

Pero no es este un problema de los líderes hispanohablantes, porque la investigación de Social CEO que releva la presencia en redes sociales de  los 500 líderes según la Revista FORTUNE (los F500),  informa que también a nivel global,  la presencia en Twitter es de  un 8%  (vs. el 5,8% del año pasado).

Lo interesante  que surge de  ambos estudios, es que los líderes de las organizaciones empiezan a descubrir que “Socializar en las Redes, importa!”.

Y si bien la red de ingreso suele ser Linkedin porque  tiene menor exposición y no exige interacción, quienes toman la decisión de liderar también en el mundo digital, eligen Twitter porque de las 4 redes principales (Facebook , Google +, Linkedin y TW), es ésta la que se basa en el “liderazgo”: Te Siguen y, como en la política o cualquier personaje público, la cantidad y calidad de seguidores, cuenta y mucho.

Así lo descubrieron las celebridades que fueron las primeras en explotar esta red con muchoéxito.

Pero es muy  interesante observar cómo se han volcado a utilizar Twitter como canal directo de comunicación con sus audiencias,  los Presidentes y el mismísimo Papa Francisco I, quien cuenta con casi 7 millones de seguidores y más importante aún, logra un 100% de retuiteo.

Tanto peso está teniendo esta red como medio de comunicación, que es la red más citada por los medios masivos y mostrada en TV. Twitter se ha convertido así en “la fuente que ofrece la voz directa del protagonista”. Declaraciones, mensajes y pensamientos, aparecen primero en Twitter, luego en TV/Radio y por último en los periódicos.

Claramente Twitter empieza a ser la red de “Los Líderes”.  Barak Obama marcó tendencia en el ámbito de la política y hoy con 46,5 Millones de seguidores,  sigue consiguiendo que el 93% de sus publicaciones sean replicadas (retuiteadas) y marcadas como favoritas.

¿Cuál es el secreto? Que el líder en cuestión (celebridad, político, religioso o empresario) está allí a título personal hablando en primera persona, independientemente de quién se ocupe de la parte operativa de publicar.

Con economía de palabras (140 caracteres) los líderes muestran su lado humano a través de reflexiones, pensamientos o difusión de diferentes noticias y temas. Dan cuenta de sus valores  éticos e ideología, exponiendo qué causas apoyan, qué valores  promueven y que ideales defienden.

Con publicaciones propias o de terceros logran “revelar” a sus seguidores, la persona que hay detrás de la función. Y en esta posición discursiva es donde radica la clave de su éxito.

Para un CEO corporativo es un ejercicio totalmente nuevo, pero quienes están incursionando en el arte de Twittear empiezan a valorar esta red, por encima de las otras, como canal, no sólo para impulsar sus marcas, sino para dar cuenta de los valores que rigen la cultura de la empresa.

Atrás quedó la declaración de Misión, Visión y Valores, sólo a través de un brochure o web institucional.  Hoy los ciudadanos, usuarios, votantes y consumidores quieren que los líderes y las personas alineadas con esos principios se muestren, públicamente, coherentes con ese discurso.

La decisión es de cada quién. Participar  o no es una decisión política y estratégica, porque conforme avance esta tendencia, la ausencia de un líder  en las Redes, hablará por sí misma.

Escrito por: Genoveva Purita

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iPhone 6

  No podemos dejar de comentar el tan esperado lanzamiento del nuevo iPhone de Apple, aunque ya ha venido apareciendo en la red bastante información relacionada sobre sus prestaciones y particularidades, de hecho, ha sido todo un conteo regresivo su aparición, muchas noticias en portales informativos, redes sociales, etc.

  Finalmente la empresa ha dirigido un evento especial el pasado 09 de Septiembre liderado por Tim Cook actual CEO de Apple, para mostrar al mercado su nueva apuesta, basada principalmente en el iPhone S 6 de 4.7 pulgadas, en el iPhone 6 plus de 5.5 pulgadas y en el tan esperado iWatch. Pero, ¿qué tiene de especial estos nuevos dispositivos?, veamos a continuación algunas características para salir de esta duda:

• Pantalla Retina HD: una mejorada pantalla a los modelos predecesores, muy delgada pero a la vez muy resistente y que ofrece una extraordinaria imagen y resolución.
• La cámara de fotos mantienen los mismos megapíxeles que la versión 5S, pero incluye mejoras desde el punto de vista de la focalización y la nitidez gracias a sus funciones estabilizadoras.
• La cámara frontal viene con avances para selfies, característica que por cierto, está siendo tomada en cuenta cada vez más por los competidores fabricantes.
• Nuevo procesador de 64 bits con menor tamaño y mayor capacidad de procesamiento.
• Monedero electrónico, comentábamos en la entrega anterior acerca de esta tendencia, pues Apple apunta igualmente introduciendo funcionalidades para realizar pagos electrónicos a través de la incorporación de tarjetas de crédito al dispositivo. Esta característica se denomina Apple Pay, con tecnología NFC (Near field communication).
• Finalmente, una de las más importante, el precio, éste estará en una amplia banda dependiendo el modelo y la operadora, sin embargo, estará ubicado desde 399 dólares hasta los 799, en el mercado español por ejemplo, se esperan para modelos libres desde 600 hasta 900 Euros.

  Los presentadores del evento lo mencionan como el dispositivo móvil más elegante antes presentado por la empresa. Durante la presentación se pudieron observar algunas visualizaciones a nivel de mensajería, interfaz de correos electrónicos, información del tiempo, etc., todas causando buenas impresiones en el público presente.

  Por su parte, el nuevo iWatch dio mucho de qué hablar, un dispositivo muy esperado debido a la cuota de mercado que ya ha venido tomando la competencia de Apple, sobre el iWatch hablaremos más en detalle en otra entrega, sin embargo, ya os puedo decir que se presenta muy versátil, configurable y muy agradable para el uso como prenda de vestir.

  A continuación os dejo un par de vídeos ilustrativos del nuevo iPhone:

 

Muchos Saludos.

 

 

Escrito por: Sajid Abad

La innovación debe ayudarte a crear un universo propio para tu marca

 La semana pasada Apple presento en el Flint Center de Cupertino sus novedades en productos y servicios en un evento que, como es habitual en esta empresa, tuvo una resonancia mundial. La presentación de sus nuevos modelos de teléfonos móviles que alcanzan ya su sexta generación y de la nueva generación de productos denominados Apple Watch, no supuso la aparición en el mercado de “innovaciones radicales o disruptivas” sino que son más bien innovaciones incrementales o copias de lo existente.

Los nuevos iPhone6 suponen la adopción por parte de la empresa de unos tamaños de dispositivo que su competencia ya había introducido en el mercado. En el caso de los relojes tampoco suponen un producto radicalmente innovador porque ya habían aparecido anteriormente dispositivos con la misma filosofía. Podemos considerar, a priori, que Apple adopta una posición de seguidor, un hecho que ha sido habitual en su historia empresarial pero que incorpora un elemento diferencial que es lo que hace que la empresa tenga la posición relevante que el valor de sus acciones en el mercado tiene.

Este elemento es el “Universo Apple”, es decir, lo que hace la empresa con sus diferentes productos y servicios es que los interrelaciona de una forma diferencial, incorporando elementos de diseño funcional que facilitan la interoperabilidad entre ellos.

Una de las bases sobre las que se sustenta este universo, que podríamos considerar que son las fuerzas fundamentales que unen los diversos componentes, es el sistema operativo y en esta ocasión se ha presentado una nueva versión, el iOS8. Con esta nueva versión se pretende continuar manteniendo la unión del Universo de una forma cada vez más consistente e integrada pero, además, incorporando elementos que aumenten la base de clientes, uno de estos elementos es la prestación denominada “En familia” con la que se pretende que todos los integrantes de la familia estén interconectados y compartiendo información y datos utilizando para ello los productos y servicios de la empresa.

Pero, además, se ha incorporado de una forma indisoluble el marketing a la innovación, confiriendo a la marca una capacidad de vinculación con sus clientes de una fortaleza envidiable. La fidelidad de los clientes hace que en su mayoría adquieran todos los productos y servicios que necesitan sin valorar lo que pueda ofrecer la competencia. Hay quién considera esta actitud al borde del fanatismo, pero esto no debe considerarse en su acepción más negativa de radicalidad integrista sino más bien como fanático en el sentido de sentimiento de pertenencia a un colectivo diferencial.

Además con servicios como “En familia” lo que se consigue es que sean los padres los que actúen como prescriptores y compradores de los productos que utilizan sus hijos, que en su mayoría continuaran adquiriendo los productos de la marca en el futuro.

Es por ello que he de reiterar que uno de los objetivos en el “universo de la innovación”, lo que más importa a las empresas, es conseguir la fidelización del cliente que consiga el objetivo de la venta continuada; esto es, que el cliente que compra uno de sus productos por primera vez en la siguiente ocasión que necesita un producto o servicio que este dentro del catálogo lo adquiera sin pensárselo demasiado.

El uso y mantenimiento de los “universos” tampoco es una innovación radical de marketing que haya desarrollado Apple, este es un concepto que ya tiene sus años en el que se intenta “vincular el universo con la marca”. Esta es quizás uno de las estrategias que intentan desarrollar muchas empresas y quieren mantener una clientela fiel que adquiera el máximo posible de ellos, aunque no todas lo consiguen porque conseguir que los clientes visualicen e interioricen la existencia de esos universos.

Así en el mundo de los comics tenemos el Universo Marvel o el Universo DC, que han llegado incluso conectarse desarrollando diversas minicolecciones de comics que enlazaban ambos universos denominadas DC vs. Marvel Comics y Marvel vs. DC.

Podemos considerar que la innovación es una actitud empresarial que permite definir diferentes estrategias cuyo resultado final debe ser mantener o incrementar el negocio en el mercado. Es por ello que la decisión de ser líderes o ser seguidores puede ser correcta en ambas situaciones, pero lo que si deberían hacer las empresas es incorporar los elementos que permitan una mejor defensa de su posición como son los temas relacionados con la propiedad industrial.

Finalmente el éxito de la estrategia de seguimiento en innovación que ha vuelto a realizar Apple vendrá determinado por las ventas que consiga, es decir, será el mercado el que otorgue la “medalla de la victoria”.

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini