Blackberry, la lucha de un gigante

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Hace algunas semanas comentábamos acerca de la batalla que estaría librando Blackberry en el mercado de los Smartphones, de hecho, mencionábamos el lanzamiento de sus modelos Q5 y Q10 como puntas de lanza para mantenerse en el mercado de estos dispositivos. Aparentemente, estos esfuerzos no han sido suficientes, la empresa en los últimos meses ha generado una gran cantidad de noticias relacionadas a su situación estratégica y financiera, iniciando el primer trimestre de 2013 con importante pérdidas lo que ocasionó que sus acciones en Wall Street cayeran un 25 por ciento para finales de junio, posteriormente, entrando el mes de Agosto se anuncia una posible venta de la compañía o al menos el establecimiento de alianzas con otras empresas para buscar cubrir la brecha en la cuota de mercado que está presentando.

Son muchos los factores y elementos que pueden entrar en juego para llevar a la empresa Blackberry (antigua  Research In Motion Limited, RIM) a la situación actual, podemos citar rápidamente

El conjunto de aplicaciones independientes de mensajería, multiplataforma que dieron sus primeros pasos en el desplazamiento del Blackberry Messenger como la herramienta de comunicación en las sociedades, ya lo comentábamos, si no tenías “pin”, era como no estar a la moda, pero poco a poco fueron entrando aplicaciones como WhatsApp que de pronto, pasó a ser el líder en este aspecto. Aun cuando llegó la noticia de que Blackberry Messenger sería multiplataforma para Iphone y Android, pero ¿quizás ya era tarde?

Así mismo, paralelamente venían surgiendo funcionalidades en móviles Apple y en los diferentes dispositivos con Android, la pantalla touch por ejemplo cobraría mucha fuerza en mercado y las aplicaciones para éstas por su parte han venido surgiendo y apareciendo de manera impresionante.

Diferentes modelos de móviles, incluyendo aquellos diseñados para ser de bajo costo, estrategias de penetración de mercado por parte de importantes empresas de corte mundial como Nokia, LG, Samsung, incluyendo la fusión Ericsson y Sony a principios de 2001, etc.

Otras asociaciones con empresas de software para el desarrollo no sólo de aplicaciones de entretenimiento, sino también de aplicaciones productivas, sistemas operativos, plataforma de correo y Cloud Computing, entraron en juego organizaciones por ejemplo y sólo por citar dos como Microsoft y Google.

Entonces nos preguntamos: ¿Estrategia de mercado equivocada?, ¿decisiones a tiempo?, ¿precios de los dispositivos móviles?, ¿innovación?, Cuál será la real causa para que una empresa que pionera en funcionalidades tecnológicas, considerada una gigante del mundo Mobile, venga poco a poco sufriendo una caída en sus ventas y en su cuota de mercado, quizás, una sumatoria de los elemento mencionados, no lo sabremos a ciencia cierta, pero sí sabemos y está más que claro que la competencia es fuerte y que las decisiones y los cambios en el mundo empresarial deben darse a la velocidad necesaria para no quedarse atrás, un tema difícil evidentemente pero que debemos enfrentar en cada uno de nuestros niveles.

Seguiremos la pista de lo que ocurrirá con la empresa Blackberry y cuáles serán sus próximos pasos para enfrentar el futuro.

Mil gracias y hasta una próxima.

Escrito por: Sajid Abad

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Con más innovación y más salario tendríamos menos crisis y menos desempleo.

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Cuando instituciones, como el Fondo Monetario InternacionaI en un reciente informe, proponen como una de las soluciones a la crisis y al desempleo la reducción de salarios; a mí me viene a la memoria una histórica actuación en sentido opuesto que realizó en 1914 Henry Ford cuando incrementó el salario por hora de sus empleados en más de un 100% (pasó de 2.34$ a 5$ al día), que además se acompañaba de una reducción del horario laboral diario de 9 a 8 horas, en lo que se podría considerar fue “la innovación en retención del talento de la época”.

Esta decisión permitió un decremento sensible de la rotación de sus empleados, así como, una disminución de los costes de reclutamiento y formación que provocaba la alta rotación que sufría en su empresa; y cuya consecuencia más relevante fue el incremento de los beneficios que pasaron de 30 millones de dólares en 1914 a 60 millones en 1916.  En 1922 Ford escribió: “El pago de cinco dólares al día por una jornada de ocho horas ha sido una de las mejores actuaciones de reducción de costes que hemos tomado“.

Iniciaba el post citando al FMI porque lamentablemente es sobre innovación de lo que el citado informe no plantea ninguna propuesta, es como si la innovación no representara una opción para el crecimiento del país. No hay ninguna referencia, ni propuesta sobre acciones a realizar en las estrategias y políticas de I+D+I, ni tampoco a la preocupante reducción de las inversiones tanto públicas como privadas en I+D+I.

No, la I+D y la innovación no existen para el FMI como vías para el crecimiento económico del país; para el FMI el crecimiento se conseguirá: reduciendo salarios, reduciendo cotizaciones sociales de las empresas y aumentando impuestos. Si Henry Ford se levantará de su tumba les diría que si él les hubiera preguntado que quería la gente, el FMI le hubiera contestado: “Caballos más rápidos”.

Es sorprendente que no se proponga la innovación para colocar al país en una senda de crecimiento y competitividad cuando existen innumerables estudios, como el titulado “La relación entre innovación y variación de los precios“ publicado por la revista Economía Industrial del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, que demuestran que la innovación es beneficiosa para la economía de un país, porque:

Además, aunque se considera que inicialmente las “innovaciones en proceso” pueden reducir las necesidades de empleo, sin embargo el  incremento de productividad que produce la innovación provoca una reducción del coste, pero el efecto en el incremento de la calidad y en el valor añadido de los productos y servicios son factores que pueden provocar un aumento de la demanda por parte de los consumidores y en consecuencia la necesidad de contratar a más personal.

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Si como consecuencia de la innovación de las empresas se desarrollan productos y servicios de “mayor valor añadido” entonces el efecto fiscal asociado a la tributación por el “Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA)” supondría un incremento de dichos ingresos; lo que haría innecesario incrementar los tipos de dicho impuesto como propone el FMI.

La solución NO es subir los tipos impositivos, sino aumentar el consumo de los productos y servicios que tributan con un mayor valor añadido.

El hecho de que las empresas comercialicen productos y servicios verdaderamente innovadores, o que den a los clientes el valor por el que están dispuestos a pagar más; es lo que debería ser objeto de consideración porque eso es lo que generará más ingresos fiscales. Si la gente está dispuesta a pagar más por un iPhone o un Galaxy esto supone que como consecuencia Apple obtiene más ingresos por el iPhone y Samsung incrementa sus beneficios con el Galaxy y como efecto colateral el aumento de los ingresos tributarios.

Así como Henry Ford consiguió aumentar sus beneficios con la “innovación en retención del talento”, las empresas pueden incrementar sus ingresos y beneficios innovando en sus productos, en sus servicios, en sus procesos o en sus modelos de negocio; y así también seguir su ejemplo incrementando el salario de los empleados que las ayudan a innovar.

Y podríamos acabar este post parafraseando a Bill Clinton con la siguiente cita: ¡Es la innovación, estúpido!

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini

Innovar o no innovar, esa es la cuestión.

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El pasado 2 de julio murió Douglas Engelbart. Un nombre desconocido por la mayoría de usuarios de ordenadores pero del que todos han usado uno de sus inventos: el ratón.

Douglas Engelbart no es solo el inventor del ratón, se le considera el creador de la “Madre de todas las Demos” en esta conferencia presentó, además del ratón: la videoconferencia, la teleconferencia, el hipertexto, el procesador de textos, el direccionamiento de objetos, el enlace dinámico, el control de versiones y el editor colaborativo en tiempo real. Muchos de estos conceptos aún tardarían años en ser desarrollados para uso masivo pero esos 90 minutos son uno de los hitos en la historia de la innovación en el sector de las TIC.

Pero esta “gran creatividad” fue objeto, al inicio de su carrera, de un “aviso” en el sentido de que “si la continuaba exponiendo impediría su progreso en la carrera docente” ello provocó que dejará Berkeley y se fuera al Stanford Research Institute.

Esta parte de su biografía da pie a hablar acerca de uno de los principales retos de las empresas que quieren ser innovadoras; y este reto es el de la gestión de los “Creativos”, de los “Innovadores Radicales”, de los “TALENTOS” escritos en mayúsculas.

La consideración de la creatividad en la carrera docente no es exclusivo de esta profesión sino que también puede afectar a aquellos que quieren desarrollar una carrera directiva, tal como se explicó en el interesante artículo “Recognizing creative leadership: Can creative idea expression negatively relate to perceptions of leadership potential?

En este artículo, una de sus conclusiones es: “Las organizaciones pueden mostrar un prejuicio contra la selección de los individuos más creativos como líderes en favor de la selección de líderes que querían preservar el statu quo apoyando soluciones factibles pero relativamente poco originales.

Esta conclusión supone un paradigma que puede afectar a las organizaciones que pretendan que la innovación sea uno de sus objetivos estratégicos; ya que si resulta que el hecho de mostrar en una empresa que uno es una persona creativa implica que las opciones de ascenso sean casi nulas, ello provocará en más de uno el autobloqueo de esa capacidad; y en consecuencia reducirá la posibilidad de que se generen innovaciones que den lugar a una diferenciación radical de la empresa respecto de sus competidores.

En otro artículo (The Bias Against Creativity: Why People Desire but Reject Creative Ideas) se expone un estudio en el que se indican algunas condiciones en las que la creatividad es objeto de rechazo; y se explica que Robert Goddard, considerado uno de los padres de la propulsión de cohetes, fue objeto de burla y escarnio por sus correligionarios por sus ideas que se avanzaban a los tiempos.

Si se quiere cambiar estos paradigma se requiere por parte de los que forman parte de la Dirección de la organización y, especialmente, de su máximo responsable que tengan una personalidad y una categoría como directivo o empresario similar a la que tienen los grandes estadistas en la visión que exponía Ortega y Gasset. Será necesario, por tanto, que entre los valores de la organización esté la creatividad no solo de palabra sino con los hechos.

Lo interesante de esta cuestión es que afecta a todas las empresas incluso aquellas para las que la innovación es esencial para su pervivencia, como Microsoft. Que ha decidido prescindir de los servicios de uno de sus principales talentos en lo que supone otro significativo ejemplo de una “adecuada gestión del talento”.

La forma como una organización admite y permite la presencia dentro de su organigrama de personas que cuestión el statu quo y que hacen preguntas “políticamente incorrectas” es lo que crea la diferencia entre las que son del montón y las que son excepcionales.

La historia de la innovación no es solo una historia de tecnologías, es en gran medida una historia de relaciones humanas que en muchos casos podrían ser haber sido la inspiración para el monólogo de una tragedia de Shakespeare:

Innovar o no innovar, esa es la cuestión. ¿Cuál es más digna acción del ánimo, mantener en silencio a nuestra inteligencia, o dar novedosa solución al reto a que nos enfrentamos? Crear es idear. Y con estas ideas a trabajar nos pondremos a sembrar en los fértiles campos, para con el esfuerzo y el ingenio de nuestro equipo alcanzar la cima del éxito deseado.

Escrito por:  Gian-Lluís Ribechini

¿Cómo desarrollar la cultura de la innovación?

La innovación empresarial es un tema candente en estos días. En una encuesta de marzo realizada por Capgemini Consulting, dos tercios de los encuestados dijeron que están trabajando en el desarrollo de una cultura de la innovación, y el porcentaje de empresas líderes con un rol de innovación formal aumentó diez por ciento.

Para los empresarios, el desarrollo de una cultura de la innovación es un objetivo codiciado, pero a veces difícil de alcanzar. Jeffrey Phillips, co-fundador de OVO, una firma de Raleigh, Carolina del Norte, la consultoría de la innovación ayuda a una variedad de organizaciones a ser más innovadoras. Esta disciplina es posible desarrollarla, pero se le debe dedicar mucho tiempo y atención.

Los negocios se inician a partir de una mentalidad emprendedora. Alguien decide ofrecer un nuevo producto o servicio en el mercado. Se mide lo que las empresas crecen, pero el crecimiento puede mermar la visión de futuro y acabar siendo menos expansivo. Las empresas comienzan pensando que no tienen un mercado que defender, y por lo tanto, no están dispuestas a aceptar nuevas ideas a fin de cambiar y adaptarse a medida de las demandas de ideas.

La estructura fundamental los negocios está cambiando. Muchos de los empresarios tienen miedo de perder el control de lo que entienden y saben hacer bien, y eso hace que no se aprovechen de las oportunidades para cambiar el mercado porque tienen miedo del cambio. Los productos no cambian, pero sí los modelos de negocio. Pero para ello es preciso que los líderes empresariales estén abiertos a cambio.

También es preciso motivar a los empleados a ser más innovadores. Por lo general, las motivaciones extrínsecas, como el pago de dinero en efectivo o dar algún tipo de recompensa, no es lo mismo que incentivar. Es bueno permitir a las personas desarrollar sus ideas en el marco empresarial. Empresas como Google y W.L. Gore & Associates, pueden salir al mercado con un área completa de nuevos productos, unidad de negocio o centro de beneficio y dejar que el empleado lo dirija. Esa es la mejor motivación.

Para ayudar a los empleados a que piensen de manera más innovadora, se les debe requerir que tomen conciencia de que el mundo está cambiando, y la forma en que su negocio se ajusta a los cambios. Sus clientes pueden estar exigiendo un servicio más rápido, prácticas más sostenibles, u otra forma de entregar sus productos y servicios. Para diseñar soluciones que respondan a los cambios futuros se debe tener una visión de futuro. Hay que animarlos a ponerse en los zapatos del cliente e imaginar lo que el cliente está experimentando al hacer esta compra o participar con su empresa.

Por otra parte, lo que mata la innovación suele comenzar por ignorar lo que el mercado le dice. O bien basarse en estudios secundarios del mercado en vez basarse en estudiar a sus propios clientes. Y también cuando no se detectan las tendencias.

¿Se puede medir la innovación? Ese es el problema. Sería bueno poder detectar cuánto aumentan las ventas gracias a ese esfuerzo innovador. Sin embargo, no es fácil.

Cinco pasos para evaluar la estrategia digital de la empresa

Lo que ocurre con las estrategias de marketing digital es que cada empresa tiene la suya propia, e incluso más de una. Incluso si la empresa no tiene ninguna, y no ha pasado un minuto en Facebook, Twitter, Pinterest o cualquier otro sitio web, el cliente ya tiene una opinión formada sobre su marca, tanto si se menciona en las redes o por su evidente falta de participación.

Debido a la presencia la red, el marketing digital es más importante que nunca, y es una buena idea tomarse el tiempo necesario para evaluar periódicamente lo bien que funciona la estrategia. Los pasos a seguir son los siguientes:

Primer Paso: Evalúe sus objetivos de marketing digital

El primer paso en cualquier buena evaluación de la estrategia de marketing digital es el examen exhaustivo de los objetivos específicos que usted mismo ha establecido. Los objetivos de marketing digital incluyen elementos tales como:

  • El número de acciones sociales reciben entradas de su blog
  • El tamaño de su base de fans en las redes sociales
  • Las menciones de su marca en las redes sociales
  • El número de comentarios positivos
  • Visitantes entrantes en el sitio web de las redes sociales
  • Número total de conversiones resultantes de tráfico social

Si previamente ya ha establecido metas, tómese el tiempo para determinar si los objetivos que estableció en el pasado, todavía tienen sentido para su empresa en función de su rendimiento actual, o si es necesario, revisar sus objetivos para dar cabida a los nuevos objetivos o dar cuenta de los cambios en la oferta de productos o servicios.

Segundo Paso: Examine de nuevo los perfiles de los clientes objetivo

Además, es importante recordar que cualquier buen plan de marketing digital se basa en una serie de perfiles de clientes bien construidos que describen los tipos específicos de persona a los que la empresa le gustaría alcanzar a través de sus campañas. Así que usted no debe poner en marcha una nueva campaña de marketing hasta que tenga una idea de la demografía de su cliente objetivo, intereses y actividades en Internet, y desarrollar continuamente este perfil en base a sus datos más recientes.

Por ejemplo, si usted precisa para orientar a los jóvenes en Facebook, pero descubren que Facebook Insights informa de que la mayoría de su “Likes” provienen de mujeres de mediana edad, puede ser necesario volver a evaluar todos los elementos de sus campañas de marketing para dar cuenta de esta nueva información del cliente.

Tercer Paso: Echar un vistazo a su presencia digital

Al examinar de nuevo los tipos de clientes a los que se dirigen, también querrá evaluar periódicamente si está o no está participando activamente en las redes digitales adecuadas.

Por ejemplo, supongamos que usted está en una industria que apunta a las mujeres jóvenes, entre los 18 y los 26 años. Si ha iniciado su campaña de marketing digital antes de la llegada de la niña mimada de redes sociales, Pinterest, usted podría estar perdiendo una fuente potencialmente enorme de tráfico si nunca se tomaron el tiempo para determinar si usted está activo en los lugares correctos.

Cuarto Paso: Evalúe sus estrategias de mensajería

A continuación, debe echar un vistazo a los tipos específicos de mensajes que está lanzando como parte de sus campañas de marketing digital. Específicamente, evaluar:

  • ¿Qué tipos de mensajes (es decir, basados en los textos de actualizaciones de estado, publicaciones en blogs, vídeos, podcasts, etc.) es mejor llevar a cabo con su público?
  • ¿Las palabras que ha elegido para redes diferentes parecen hacer efecto en su público?

Si su mensaje de marketing digital está en línea con las expectativas de sus clientes, existen altos niveles de compromiso con los productos de la marca. Si usted todavía no está viendo los resultados, esto podría indicar una falta de coincidencia entre la mensajería de su empresa y los intereses de sus clientes.

Quinto Paso: Compruebe el ROI de marketing digital

Lo último que usted querrá evaluar cuando se trata de evaluar el rendimiento de su marketing digital es su ROI en general. Para medir el retorno de la inversión, tendrá que hacer un seguimiento dos variables diferentes:

  • La cantidad que ha invertido en sus campañas de marketing digital (asegurándose de dar cuenta de las inversiones financieras y los gastos de tiempo), y
  • El beneficio económico  obtenido.

Para obtener una idea aproximada de cómo se ve, imagina que su compañía ha gastado 500€ en materiales de marketing digital y 500€ en horas de trabajo para promoverlos. Ahora, si se determina que los visitantes desde sitios web de redes sociales han representado 10 ventas de 20€ cada uno (para un beneficio bruto de 200€ en total), se puede ver que usted querrá a reducir o realinear sus esfuerzos de marketing digital.

Un, dos, tres, ¿adiós Facebook?

Facebook comienza sus andaduras como empresa pública. Su capital dividido en acciones se repartirá entre las manos de inversores de todo el planeta.

En La Edad de la Plataforma, muchas empresas han subido y luego han caído. ¿Les pasará lo mismo a Google y Facebook? Eric Jackson, en la revista Forbes, predice que su futuro está limitado a cinco años. Pero ¿es realista?

Pues, de hecho, sí que lo es. Clayton Christensen ha bautizado como Dilema del Innovador el hecho de que las mismas cosas que hacen que una empresa tenga éxito, en última instancia pueden provocar su desaparición.

Volviendo a Facebook, se distinguen varias fuerzas que podrían hacer descarrilar esta red social de 900 millones de miembros: el mismo Facebook, la competencia, y lo desconocido.

Mark Zuckerberg, creador de Facebook

Por un lado, se ha puesto en marcha Facebook 2.0. El ser pública le ha permitido comprar patentes y aplicaciones por más de mil quinientos millones de dólares en menos de un mes. A mayor negocio, mayor recompensa pero, también, mayor riesgo.  ¿Qué ocurriría si a los inversores no les gusta el giro que toma la empresa, si los gobiernos ponen en duda la privacidad de sus datos, si se les escapa de las manos y se produce una violación masiva de la seguridad de sus usuarios, o simplemente si a sus propios usuarios les empieza a preocupar la utilización de sus datos?

Por otra parte, ninguna empresa existe en una burbuja. Libros como El Efecto Halo y los Ocho Delirios de las actividades empresariales que engañan a los administradores demuestran lo peligroso que es que las empresas sólo miren hacia adentro.

Más que nunca, la estrategia y la ejecución impecable (si es que existe) no garantizan nada. Quién sabe si no aparece una nueva red social, con planteamientos distintos, que la suplante.

Finalmente, crear una empresa nunca había sido tan sencillo. Internacionalizarse, también. Las barreras de entrada se han evaporado y, dada la rapidez con la que las cosas cambian en estos días, cualquier cosa es posible.

Por eso, a la pregunta de si será Facebook relevante en cinco años, podemos decir que probablemente, siempre que la empresa se plantee ser relevante. ¿Qué ocurrirá si la relevancia quiere ser dominancia? Veremos…

Estudio Aplicación de nuevas tecnologías en empresa en Europa (web y CRM)

10/2011

Online Business School presenta el Estudio Aplicación de nuevas tecnologías en empresa en Europa, especialmente de web y herramientas CRM en Europa y en España.

 

RESUMEN DE APLICACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EMPRESA EN EUROPA (WEB Y CRM)

Estudio Aplicación de nuevas tecnologías en empresas españolas

07/2011

Online Business School presenta el Estudio Aplicación de nuevas tecnologías en empresas españolas, en el que se realiza un análisis de la presencia de empresas españolas en la red y del uso que realizan de las nuevas tecnologías para captar clientes.

 

RESUMEN DE APLICACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EMPRESAS ESPAÑOLAS

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