Aplicaciones para el Fitness

A priori parecería ilógico hablar de dispositivos móviles cuando nos vamos a dedicar por un espacio de tiempo para hacer alguna actividad de fitness, en teoría tendríamos que estar ocupados y concentrados en nuestra actividad física, más aun si la estamos haciendo precisamente para desconectar un poco del día a día, tomando en cuenta que al móvil nos llegaran mensajes, correos, llamadas, etc. Sin embargo, han venido emergiendo en los últimos años un conjunto de aplicaciones y tecnologías para ayudarnos en todo a lo que el fitness se refiere, por lo que ahora es muy común encontrarnos con personas con sus móviles en fundas especiales para poder ir corriendo, haciendo bici, incluso estar en el gimnasio, entre otros. Y la verdad es que ahora contamos con un conjunto de aplicaciones muy interesantes de aplicaciones que nos ayudarán en este tema, veamos a continuación de qué se trata y algunas de sus características principales. Leer más de esta entrada

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La innovación en procesos debería ser una prioridad estratégica en los servicios

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La innovación oculta es aquella innovación que el cliente no ve o no percibe, y esto es lo que sucede con la “Innovación en Procesos”. Porque la Innovación en Productos sí que se ve, un cliente puede ver que un producto es innovador cuando lo tiene en sus manos, en cambio sí hemos innovado en alguno de los diferentes procesos que posibilitan que lo tenga en sus manos es más que probable que no sea consciente de ello.

La “Innovación en Procesos” además de constituir uno de los ámbitos dónde el impacto sobre el cliente puede ser mayor; también puede incidir en el trabajo que realiza el personal en la organización (sea una empresa o una Administración Pública), o en la relación con los proveedores. También debemos considerar que es un ámbito que permite desarrollar la cultura de la innovación, si se desarrolla de forma adecuada, ya que en los procesos es dónde todos los empleados pueden hacer aportaciones para innovar, con el objeto de mejorar de forma significativa como desarrollan su trabajo. En muchas ocasiones los empleados no tienen posibilidades de exponer sus ideas sobre innovaciones en productos; pero sí que pueden exponerlas sobre aquello de lo que saben y conocen más, que son los procesos que desarrollan en su organización o que tienen que utilizar (y a menudo “sufrir en silencio”). Todo el mundo es consciente de lo que se podría mejorar si se innovara pero no todo el mundo tiene la oportunidad de poderlo exponer.

Para un cliente donde es más probable visualizar las innovaciones en procesos es en los Servicios, porque aquí es donde la satisfacción del cliente está directamente relacionada con los diversos procesos que intervienen en la utilización de un servicio. Por eso en los servicios la “innovación en procesos” debería ser  un objetivo estratégico.

Las innovaciones en servicios pueden ser tanto por utilización de tecnologías, o por innovar en el proceso en sí, o por innovar en el modelo del negocio.

Las innovaciones en procesos por el uso de tecnologías pueden deberse tanto por utilizar nuevas tecnologías como tecnologías existentes en otros sectores pero que el nuestro aún no se utilicen. Ahora bien el desarrollo de una nueva tecnología en servicios es algo que, a menudo, tiene unos importantes costes de desarrollo por este motivo no todas las empresas pueden llevarlo a cabo. En cambio incorporar tecnologías de otros sectores para innovar en nuestra empresa o en nuestro sector sí que es algo que la mayoría de empresas pueden desarrollar y, con la ventaja que la incidencia en el negocio puede ser muy importante.

En mi opinión antes de desarrollar una nueva tecnología, principalmente por los costes de desarrollo, habría que investigar qué tecnologías existen en los procesos de otros sectores que no se utilizan en el nuestro y analizar si serian útiles en nuestra organización y qué ventajas nos daría su implementación (respecto de la competencia, como mejora en el servicio o en su calidad). Un factor importante a considerar en las innovaciones, especialmente en las Administraciones Públicas, es la reducción del tiempo del servicio en el cliente, es decir, el tiempo que el cliente permanece en el proceso.

A veces, el desarrollo de una innovación en un proceso de servicios viene como consecuencia de la aparición de un servicio diferencial que puede captar clientes con una oferta diferente. Esto es lo que podemos encontrar en la “innovadora propuesta” que el empresario hotelero Enrique Sarasola ha llevado a cabo con la creación del servicio BeMate.

Este nuevo servicio surge como respuesta a la aparición de la plataforma Airbnb, que es en una plataforma que permite conectar “huéspedes con anfitriones”, es decir, personas que buscan un alojamiento con personas dispuestas a alojar a cambio de una transacción económica. La aparición de este modelo de negocio supone una cambio de paradigma en el negocio hotelero y ha generado en consecuencia las reticencias habituales.

Frente a este nuevo actor en el mercado, Sarasola plantea una innovación en el proceso consistente en introducir en los procesos de los servicios que realizan los hoteles de su cadena, Room Mate, las necesidades de los clientes de los alojamientos de Airbnb que los propietarios de dichos alojamientos no cubren, o que los cubren de forma insatisfactoria para sus huéspedes. Con ello lo que hace es desarrollar un nuevo proceso de gestión de alojamientos que no forman parte de sus instalaciones. Y para ello, además, ha creado una plataforma tecnológica con la que los clientes pueden buscar su alojamiento diferencial.

Como vemos este caso nos expone como frente a la aparición de una novedad incomoda podemos utilizar la “innovación en procesos” para utilizar sus puntos débiles en nuestro beneficio y dar una respuesta diferenciada y exitosa.

 

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini

¿Son las organizaciones conscientes de lo que puede suponer remunerar la innovación?

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 La semana pasada concedieron el premio Nobel de Física por la invención del diodo emisor LED a los profesores japoneses Akasaki, Amano y Nakamura. Un hecho poco conocido pero relevante si queremos hablar de remuneración de la innovación es que Nakamura demandó (y ganó) a la empresa Nichia en la que trabajaba; la sentencia declaraba que la indemnización fuese de 180 millones de dólares porque los beneficios de la empresa gracias a la invención y a su patente habían sido de más de 1,1 billones de dólares.

Este caso es un ejemplo entre muchos de lo que suponen las innovaciones como fuente de beneficios para las empresas y, a su vez, de cómo al innovador no se le reconoce de forma efectiva su aportación. Si creemos que la innovación es importante, a los empleados innovadores y a los grupos de innovación hemos de demostrárselo claramente; y una de las formas más efectivas es que una parte de los beneficios que suponen las innovaciones que desarrollan forme parte de su retribución variable.

Esta práctica de “retribución variable de la innovación” no está muy extendida entre las empresas, pero muchas de las que la tienen implantada en sus sistemas de retribución no lo explican porque consideran que es un tema estratégico y confidencial.

Sin embargo existen modelos para implantar la “retribución de la innovación” que desarrollan una visión global que no solo incluye la retribución sino otros elementos, uno de estos modelos es que se conoce como “Total Reward” que podríamos también denominar como “Compensación Total”.

1Si en nuestra organización queremos desarrollar un sistema de compensación destinado a incentivar, promover y reconocer los proyectos de innovación que desarrollan los empleados tanto de forma individual como en equipo, entonces deberíamos considerar que debe abarcar elementos tanto implícitos como explícitos. Siendo el objetivo principal actuar sobre la actitud de las personas hacia la innovación; por esta razón debe actuar en dos direcciones.

Por una lado debe provocar que los empleados tengan aquellos comportamientos que se considera son necesarios en el seno de la Cultura de la Innovación que la organización tiene o se propone tener, y para ellos se deberían establecen las retribuciones variables, recompensas o premios que lo hagan fehaciente.

Por otro lado debe ser un sistema que desaliente o impida que se produzcan aquellos comportamientos que se considere son contrarios a la Cultura de la Innovación de la organización, y para ponerlo en evidencia dichos comportamientos deben ser castigados.

Las compensaciones que se consideran intrínsecas son aquellas que promueven competencias como la autorrealización, la automotivación, el reconocimiento de la marca personal del empleado, etc.

Por su parte las compensaciones extrínsecas pueden ser tanto monetarias como no monetarias. Las monetarias son las vinculadas a sistemas de retribución que incluyan variables tanto individuales, como de equipo, e incluso sobre los beneficios de la empresa (a menudo hay personal en las organizaciones que no forman parte de los equipos de innovación pero que inciden tanto en el éxito como en el fracaso de los proyectos de innovación). Las compensaciones no monetarias se refieren a elementos como el estatus dentro de la empresa, el desarrollo de planes de carrera, una formación especial, etc.

El modelo de Total Reward podemos observar que abarca lo que he expuesto y se desarrolla en cuatro áreas:

  1. Ambiente de Trabajo
  2. Desarrollo y Formación del Personal
  3. Retribución
  4. Beneficios no salariales

Se debe considerar este modelo como un mapa incompleto con los elementos principales a tener en cuenta; pero es labor de cada organización dibujar sus caminos para completar su propio mapa que les ayude a conseguir sus objetivos en innovación.

Para acabar quiero recordar unas palabras del denostado Frederick Winslow Taylor, cuyas propuestas dieron pie al denominado “taylorismo” que en su poco leída obra “The Principles of Scientific Management”, publicada en el año 1911, escribía:

La mayoría de estos hombres creen que los intereses fundamentales de los empresarios y de los trabajadores son necesariamente antagónicos. En cambio, el Management Científico tiene como base la firme convicción de que los verdaderos intereses de ambos son los mismos; que la propiedad del empresario no es posible a largo plazo a menos que vaya acompañada por la prosperidad del empleado y viceversa; y que es posible dar el trabajador lo que más desea –salarios elevados- y al empresario lo que más le interesa –un bajo coste de producción.”

En lo que respecta a la innovación podríamos considerar que estas palabras también son ciertas, es decir que, “el interés de las organizaciones por ser más innovadoras (y tener más beneficios) es posible dando a los trabajadores lo que más desean: salarios elevados”.

 

Escrito por: Gian-Lluís Ribecini

Gestionando el estrés

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Cerramos el bloque de posts relacionados con el cerebro, ilustrando con un ejemplo el concepto que vimos en el último post sobre la felicidad y los objetivos. Me gustaría compartir un ejemplo que Eduard Punset explica en su libro Porqué somos como somos.

El doctor Neurón lleva 30 años estudiando cómo reacciona nuestro cuerpo en situaciones de pánico. Cinco experimentos con animales de laboratorio le han servido para conocer mejor los mecanismos que producen o evitan el estrés.

Para ello necesitó una prueba/control que le asegurara que, mediante unas pequeñas descargas eléctricas, el sujeto de estudio acabara desarrollando una úlcera de estómago. En otras palabras: que se estresara. Lo que hizo después fue cambiar las condiciones para comprobar en qué situaciones se vuelve a estresar y cuánto:

Prueba 1. Le procuramos un compañero que le servirá para desahogar las penas. Tras recibir la descarga nuestro individuo/control puede morderlo, achucharlo, aprisionarlo, cualquier cosa que necesite para descargar la rabia que siente.

Resultado: No hay úlcera, por lo menos en el sujeto de estudio.

Prueba 2. Liberamos al compañero y lo cambiamos por un trozo de madera. Seguimos teniendo una vía de escape, pero esta vez es un objeto inerte.

Resultado: No hay úlcera.

Prueba 3. Colocamos una luz que se encenderá cada vez que vaya a recibir una descarga. También indica la intensidad del estímulo. Con estas señales nuestro individuo/control puede prevenir lo que le va a ocurrir.

Resultado: No hay úlcera.

Prueba 4. Ahora colocamos en la jaula una palanca que permitirá que nuestro individuo/control pueda desactivar la descarga con un simple clic. Lo que él ignora es que llegará un momento en que el clic no frenará la descarga. Aunque engañado, el individuo está seguro de tener el control de la situación y además está convencido de que puede controlarla.

Resultado: No hay úlcera.

Prueba 5. (Definitiva) El individuo objeto de estudio vuelve a estar acompañado. Esta vez durante las descargas recibe el consuelo y el apoyo de sus compañeros. Tiene soporte social, alguien que le acompaña durante el sufrimiento.

Resultado: No hay úlcera.

  • Conclusión: Existen factores externos que nos ayudan a escapar del estrés, ya sean una sensación de control, de un objeto, de un aviso o de un acompañante.

 

El lóbulo frontal se va formateando a lo largo de la niñez y la adolescencia  para constituirse por completo en la adultez. Esta formación está íntimamente relacionada con el medio en el cual se va desarrollando donde idealmente deben encontrarse valores como el optimismo, la estimulación, el afecto, etc. Nuestra niñez y adolescencia nos han marcado como la persona que somos en la actualidad y un cerebro educado sabe que positivamente tiene que continuar creando redes día a día para crecer. Si bien es cierto que tener conocimiento de nuestros impulsos no implica necesariamente poder contralarlos, un cerebro educado sabe que será subir un peldaño más en la valiosa hazaña de gestionar más efectivamente nuestros pensamientos  y emociones.

 

Escrito por: Lluís Soldevila

Innovar es pasar de cómo es a cómo debería ser

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Hay empresas, una puede ser la tuya, en las que el hecho de pretender desarrollar innovaciones supone recibir el estigma de ser el “problemático” de la empresa, es decir, aquel que saca a la luz los problemas que están escondidos en los cajones. Hemos de ser conscientes de que esta actitud de “aflorar los problemas” no es bien recibida por aquellos a los que afecta y eso se debe a la difundida “cultura del miedo” que impera en demasiadas organizaciones por el temor a represalias (y que induce a la práctica común de “traspasar el marrón a otro”).

Frente a esta actitud de esconder los problemas lo que puede hacer el innovador es utilizar una interesante definición:

“Un problema es la diferencia entre como son ahora las cosas y como deberían ser”.

Esta forma de exponer que es un problema en la empresa supone un cambio de paradigma en la forma de enfrentarse a los problemas porque plantea que se puede (y se debe) mejorar la situación actual. Y aquí es donde entra la innovación, es decir, que podemos desarrollar soluciones nuevas para nuestra empresa que nos acerquen al “como debería ser”.

Cuando se plantean los problemas como una diferencia entre situaciones, entre objetivos y resultados; se debe establecer una dinámica de actitud proactiva que debe buscar cuales son las causas objetivas que provocan el efecto de no conseguir el objetivo.

Una herramienta útil para describir las causas que nos alejan del objetivo es el “diagrama de Ishikawa”. Esta herramienta de una sencillez conceptual paradigmática es una excelente forma de describir las causas de nuestro problema en la que todos los implicados en su resolución pueden aportar su visión. Además, por su estructura, requiere ser sintético en la descripción; por lo que facilita el consenso del grupo a la hora de desarrollarlo.

Una vez hemos descrito las causas del problema, entonces hemos de decidir cuáles son las relevantes sobre las que vamos a actuar. Aquí hemos de considerar, en la medida de lo posible, la posibilidad de agrupar causas que puedan ser solucionadas de forma simultánea con la misma innovación.

Asimismo es posible que la adopción de una solución que incorpore innovaciones tecnológicas elimine una de las causas por la propia naturaleza de la innovación. Por ejemplo un producto que se oxida, si se innova en material y se pasa a fabricar en plástico ya no se oxidara. Este es uno de los aspectos en que a la hora de innovar hay que ser más incisivos, en la agrupación causas a eliminar.

Cuando se analizan los problemas en servicios muchas de las causas se localizan en departamentos o fases diferentes, por eso es importante que el equipo que se encarga de desarrollar el proyecto debe estar formado por personas de todos los departamentos. Y, a veces, ocurre que la eliminación de una causa en un departamento elimina otra en otro porque ambas están relacionadas. Un código que se entra mal en el sistema informático provoca que el servicio sea incorrecto y que se facture y entregue incorrectamente.

La innovación que consigue eliminar las causas que producen los problemas, es decir la que nos acerca a los objetivos, es la que mayor incidencia tiene en mejorar los resultados empresariales. Porque las innovaciones para que sean relevantes para una empresa deben mejorar sus resultados.

Pero no solo en las empresas hay problemas, en las Administraciones Públicas también los hay; y en este caso los resultados no siempre deben ser puramente económicos sino que pueden referirse a una mejora en la atención al ciudadano (o en la respuesta a las necesidades de éste).

La voluntad con la que las Administraciones Públicas se pueden enfrentar a los problemas que se generan por los recortes en lo que se ha denominado “Estado del Bienestar”, a los que hemos asistido en los últimos años pasa también por el desarrollo de un cambio de paradigma. En muchos casos la reducción de la asignación económica de diferentes actividades y servicios no ha venido de la mano de un análisis de las causas de sus problemas, es decir del análisis de la diferencia entre cómo quedan las cosas y cómo deberían ser es dónde debería realizarse una búsqueda de soluciones innovadoras para con los mismos recursos alcanzar objetivos más altos.

Con la innovación podemos alcanzar una cima más alta de la que alcanzaríamos sin la innovación.

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini 

iPhone 6

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  No podemos dejar de comentar el tan esperado lanzamiento del nuevo iPhone de Apple, aunque ya ha venido apareciendo en la red bastante información relacionada sobre sus prestaciones y particularidades, de hecho, ha sido todo un conteo regresivo su aparición, muchas noticias en portales informativos, redes sociales, etc.

  Finalmente la empresa ha dirigido un evento especial el pasado 09 de Septiembre liderado por Tim Cook actual CEO de Apple, para mostrar al mercado su nueva apuesta, basada principalmente en el iPhone S 6 de 4.7 pulgadas, en el iPhone 6 plus de 5.5 pulgadas y en el tan esperado iWatch. Pero, ¿qué tiene de especial estos nuevos dispositivos?, veamos a continuación algunas características para salir de esta duda:

  • Pantalla Retina HD: una mejorada pantalla a los modelos predecesores, muy delgada pero a la vez muy resistente y que ofrece una extraordinaria imagen y resolución.
  • La cámara de fotos mantienen los mismos megapíxeles que la versión 5S, pero incluye mejoras desde el punto de vista de la focalización y la nitidez gracias a sus funciones estabilizadoras.
  • La cámara frontal viene con avances para selfies, característica que por cierto, está siendo tomada en cuenta cada vez más por los competidores fabricantes.
  • Nuevo procesador de 64 bits con menor tamaño y mayor capacidad de procesamiento.
  • Monedero electrónico, comentábamos en la entrega anterior acerca de esta tendencia, pues Apple apunta igualmente introduciendo funcionalidades para realizar pagos electrónicos a través de la incorporación de tarjetas de crédito al dispositivo. Esta característica se denomina Apple Pay, con tecnología NFC (Near field communication).
  • Finalmente, una de las más importante, el precio, éste estará en una amplia banda dependiendo el modelo y la operadora, sin embargo, estará ubicado desde 399 dólares hasta los 799, en el mercado español por ejemplo, se esperan para modelos libres desde 600 hasta 900 Euros.

  Los presentadores del evento lo mencionan como el dispositivo móvil más elegante antes presentado por la empresa. Durante la presentación se pudieron observar algunas visualizaciones a nivel de mensajería, interfaz de correos electrónicos, información del tiempo, etc., todas causando buenas impresiones en el público presente.

  Por su parte, el nuevo iWatch dio mucho de qué hablar, un dispositivo muy esperado debido a la cuota de mercado que ya ha venido tomando la competencia de Apple, sobre el iWatch hablaremos más en detalle en otra entrega, sin embargo, ya os puedo decir que se presenta muy versátil, configurable y muy agradable para el uso como prenda de vestir.

  A continuación os dejo un par de vídeos ilustrativos del nuevo iPhone:

 

Muchos Saludos.

 

 

Escrito por: Sajid Abad

La innovación debe ayudarte a crear un universo propio para tu marca

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 La semana pasada Apple presento en el Flint Center de Cupertino sus novedades en productos y servicios en un evento que, como es habitual en esta empresa, tuvo una resonancia mundial. La presentación de sus nuevos modelos de teléfonos móviles que alcanzan ya su sexta generación y de la nueva generación de productos denominados Apple Watch, no supuso la aparición en el mercado de “innovaciones radicales o disruptivas” sino que son más bien innovaciones incrementales o copias de lo existente.

Los nuevos iPhone6 suponen la adopción por parte de la empresa de unos tamaños de dispositivo que su competencia ya había introducido en el mercado. En el caso de los relojes tampoco suponen un producto radicalmente innovador porque ya habían aparecido anteriormente dispositivos con la misma filosofía. Podemos considerar, a priori, que Apple adopta una posición de seguidor, un hecho que ha sido habitual en su historia empresarial pero que incorpora un elemento diferencial que es lo que hace que la empresa tenga la posición relevante que el valor de sus acciones en el mercado tiene.

Este elemento es el “Universo Apple”, es decir, lo que hace la empresa con sus diferentes productos y servicios es que los interrelaciona de una forma diferencial, incorporando elementos de diseño funcional que facilitan la interoperabilidad entre ellos.

Una de las bases sobre las que se sustenta este universo, que podríamos considerar que son las fuerzas fundamentales que unen los diversos componentes, es el sistema operativo y en esta ocasión se ha presentado una nueva versión, el iOS8. Con esta nueva versión se pretende continuar manteniendo la unión del Universo de una forma cada vez más consistente e integrada pero, además, incorporando elementos que aumenten la base de clientes, uno de estos elementos es la prestación denominada “En familia” con la que se pretende que todos los integrantes de la familia estén interconectados y compartiendo información y datos utilizando para ello los productos y servicios de la empresa.

Pero, además, se ha incorporado de una forma indisoluble el marketing a la innovación, confiriendo a la marca una capacidad de vinculación con sus clientes de una fortaleza envidiable. La fidelidad de los clientes hace que en su mayoría adquieran todos los productos y servicios que necesitan sin valorar lo que pueda ofrecer la competencia. Hay quién considera esta actitud al borde del fanatismo, pero esto no debe considerarse en su acepción más negativa de radicalidad integrista sino más bien como fanático en el sentido de sentimiento de pertenencia a un colectivo diferencial.

Además con servicios como “En familia” lo que se consigue es que sean los padres los que actúen como prescriptores y compradores de los productos que utilizan sus hijos, que en su mayoría continuaran adquiriendo los productos de la marca en el futuro.

Es por ello que he de reiterar que uno de los objetivos en el “universo de la innovación”, lo que más importa a las empresas, es conseguir la fidelización del cliente que consiga el objetivo de la venta continuada; esto es, que el cliente que compra uno de sus productos por primera vez en la siguiente ocasión que necesita un producto o servicio que este dentro del catálogo lo adquiera sin pensárselo demasiado.

El uso y mantenimiento de los “universos” tampoco es una innovación radical de marketing que haya desarrollado Apple, este es un concepto que ya tiene sus años en el que se intenta “vincular el universo con la marca”. Esta es quizás uno de las estrategias que intentan desarrollar muchas empresas y quieren mantener una clientela fiel que adquiera el máximo posible de ellos, aunque no todas lo consiguen porque conseguir que los clientes visualicen e interioricen la existencia de esos universos.

Así en el mundo de los comics tenemos el Universo Marvel o el Universo DC, que han llegado incluso conectarse desarrollando diversas minicolecciones de comics que enlazaban ambos universos denominadas DC vs. Marvel Comics y Marvel vs. DC.

Podemos considerar que la innovación es una actitud empresarial que permite definir diferentes estrategias cuyo resultado final debe ser mantener o incrementar el negocio en el mercado. Es por ello que la decisión de ser líderes o ser seguidores puede ser correcta en ambas situaciones, pero lo que si deberían hacer las empresas es incorporar los elementos que permitan una mejor defensa de su posición como son los temas relacionados con la propiedad industrial.

Finalmente el éxito de la estrategia de seguimiento en innovación que ha vuelto a realizar Apple vendrá determinado por las ventas que consiga, es decir, será el mercado el que otorgue la “medalla de la victoria”.

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini

No hay Ley que sea eterna frente al ataque de la Innovación

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Las innovaciones que atacan “un statu quo protegido por la ley” y triunfan son las que pasan a la Historia de la Innovación.

El cambio en los modelos de negocio que representa la innovación en aplicaciones digitales como es el caso de Uber representa en muchos casos una ruptura radical con el “statu quo” establecido y, por ello, genera habitualmente una respuesta de oposición de relevancia por parte de los afectados que tienen sus ingresos en el modelo de negocio que se pone en cuestión.

Este caso nos permite extraer algunas lecciones que sirven tanto a los que quieren innovar como los que pueden verse afectados por la aparición de innovaciones disruptivas.

  • Aunque un modelo de negocio este protegido por la Ley o por las administraciones esto no es una garantía de que el negocio no pueda ser atacado. En el caso de Uber se da la circunstancia que en muchas ciudades los taxistas deben tener una licencia para poder realizar su actividad, sin esa licencia se ejerce una actividad ilegal. Esa protección legal no ha impedido que apareciera la aplicación que conecta pasajeros con vehículos fuera del “canal oficial”, que supone una pérdida de clientes para los taxistas con licencia.

Así, las dos caras de la situación nos dicen que por un lado si estamos en un negocio hemos de estar atentos a las innovaciones que aparecen y que pueden afectar a nuestro modelo de negocio; y que aunque creamos que estamos protegidos por la Ley no debemos quedarnos en nuestra “zona de confort” y no hacer nada, porque la historia nos muestra que “nada es para siempre”.

Por el otro lado, hemos de ser conscientes que aunque un modelo de negocio este protegido por la ley no por ello eso impide que podamos desarrollar una innovación que suponga una ruptura de esa situación legal. Aquí interviene la capacidad para detectar las grietas de la muralla y aprovecharlas para entrar en la fortaleza que protege la plaza del mercado donde queremos vender.

  • Los “oligopolios legales” despliegan a menudo unos precios a sus clientes de los productos o servicios que incentiva que se desarrollen innovaciones para obtener los mismos productos y servicios a precios inferiores (y llevados al extremo sin coste). Esta es una de las características de las innovaciones que afectan a estos modelos de negocio: la reducción del precio que paga el cliente.

Por eso si estamos en una situación de oligopolio y ponemos unos precios excesivamente altos para aumentar nuestros beneficios hemos de ser conscientes que estamos incentivando que haya clientes que se propongan obtener lo mismo pero más barato, porque se dan cuenta que el beneficio que estamos obteniendo excede de lo razonable. Esto nos obliga a estar atentos a innovaciones que puedan crear nueva competencia.

Como usuarios si nos damos cuenta que lo que nos cobran por un producto o servicio es excesivo nos podemos proponer como podemos obtenerlo más barato. Este es uno de los orígenes más recurrentes de las innovaciones: la insatisfacción de un cliente. Pero además si estamos buscando posibles negocios una opción es buscar productos y servicios en los que los clientes estén insatisfechos. Un caso claro que ejemplifica dar solución a esa insatisfacción es el auge de los portales comparadores de precios online que pretenden dar respuesta al sentimiento del cliente de que paga más de lo que debería pagar por algo.

Por tanto si formamos parte del “statu quo” hemos de prever las consecuencia de cómo actuamos para oponernos a una innovación que afecta de forma radical a nuestro modelo de negocio porque lo que podemos hacer es acelerar su desaparición.

Como innovadores hemos de aprovechar las oportunidades para dar a conocer nuestra innovación que puede suponer una reacción airada de aquellos que se ven afectados por la aparición de una competencia no deseada.

  • Aunque la Ley proteja nuestro modelo de negocio deberíamos innovar de forma continuada. Toda empresa puede desaparecer si se mantiene en una situación que dado que está protegida por una regulación de cuasi monopolio no hace nada y solo se dedica a “ordeñar la vaca”. A la velocidad que se mueve el mundo hoy en día la decisión de no moverse es la peor de las decisiones.

Hay que aprovechar los ingentes beneficios que suponen estas situaciones para dedicar una parte importante a desarrollar innovaciones en productos y servicios que hagan que nuestros clientes no tengan incentivos para irse a la competencia.

Aunque una Ley protege a un modelo de negocio no debemos creer que esa protección será eterna y, por tanto, siempre puede aparecer una innovación que la supere.

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini

Necesitamos narradores que expliquen las historias de la innovación

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“La innovación es como una ola; si estás preparado y la ves ver venir te subes a ella, sino te arrolla.”

Esto supone que, especialmente en nuestra vida profesional, nos hemos de preparar para minimizar el impacto que las diferentes olas de la innovación provocarán en nuestro entorno a lo largo de los años en los que estemos presentes sobre la superficie del globo terráqueo. Por tanto, hemos de tener muy claro que hemos de mantener viva la llama que alimenta la terna de armas que nos han de proteger: nuestras competencias, nuestras capacidades y nuestros conocimientos.

De este triunvirato, tanto las competencias como las capacidades, son independientes de las innovaciones, es decir, son factores sobre los cuales hemos de tener una especial preocupación en su aprendizaje, desarrollo y entrenamiento continuo. Esto último es lo más importante porque es la base de utilizar el binomio de competencias y capacidades, que estas se refuerzan y constituyen las herramientas de defensa o ataque que podemos escoger para utilizar en función de las circunstancias. Este binomio es el que realmente nos servirá para subirnos con seguridad a las sucesivas olas que crean las innovaciones.

En cambio, los conocimientos son los que en mayor medida vienen afectados por la innovación. Pero no todos los conocimientos adquieren la categoría de obsoletos; muchos permanecen válidos porque no están afectados, mientras que otros son la base sobre la que se construyen las sucesivas innovaciones. Ahora bien, lo que sí que hay son conocimientos, que de forma radical, carecen de tener utilidad, y si estos son los que se utilizan en el trabajo para el que nos han contratado, entonces tenemos un serio problema que deberemos resolver porque esta es la ola que nos puede arrollar.

La adquisición de nuevos conocimientos es, por tanto, no una asignatura pendiente, sino que debe convertirse en un hábito, de forma sistemática. Pero esta actitud no debe basarse en el estulto concepto de “desaprender para aprender”, que podríamos definir como una innovación conceptual de inmerecida fama porque no se puede desaprender. Lo que se puede hacer es aprender sobre lo aprendido; o si conviene, corregir lo aprendido para adecuarlo a las nuevas necesidades y conocimientos.

Y es en el aprendizaje donde las nuevas tecnologías o las innovaciones deben utilizarse cuando suponen ventajas evidentes. Y este es el caso, por ejemplo, cuando leemos textos en una lengua que no es la nuestra (o incluso en ésta) y nos encontramos una palabra cuyo significado desconocemos, es habitual utilizar el diccionario en papel, pero dado que ya existen diccionarios digitales éstos presentan claramente por un lado la ventaja de la rapidez y por otro, la posibilidad de escuchar su pronunciación. Lo cual en idiomas en los que la pronunciación no es evidente como es el caso del español supone una derrota aplastante del diccionario digital frente al analógico (en papel).

Curiosamente son las competencias y las capacidades relacionadas con el lenguaje y las lenguas, los pilares fundamentales de las líneas de defensa frente a la innovación.

Saber escribir correctamente, con sentido y coherencia en lo que se expone; o bien, desarrollar la capacidad de plasmar por escrito de forma creativa lo que nazca de nuestro intelecto.

Saber exponer nuestros pensamientos de forma sintética y clara, o bien, exponerlos de forma que influya para mover a aquellos que nos escuchan a actuar de forma diferente.

Estoy hablando del Arte de la Escritura y del Arte de la Oratoria, ambos denostados por aquellos que pretenden imponer sus creencias opiniones por la vía de los improperios y de los gritos estridentes.

Ambas artes curiosamente van a ser relevantes para su uso por aquellos que quieran subirse a la ola de una tendencia que se entrevé en el horizonte, y que afectará a diversos ámbitos tecnológicos y no tecnológicos, especialmente los relacionados con el entorno de la comunicación y el marketing 2.0. Esta tendencia es el “arte de contar historias”, es decir, “el Arte de la Narración”.

Porque si bien, en los últimos tiempos, las imágenes y las animaciones han liderado y lideran el ámbito de la red, serán las narraciones lo que será relevante. Se ha hecho un uso de la imagen excesivo que ha llevado a que se incorporen imágenes sin ningún sentido simplemente porque “había que poner una imagen”, en una aplicación mal entendida del refrán: “una imagen vale más que mil palabras”.

Esto es cierto cuando la imagen expresa lo que queremos que exprese, pero una imagen aleatoria no expone nada y puede crear el efecto contrario.

¿Y cómo afecta a la innovación “el Arte de la Narración”? Pues en el hecho de cuando se quiere explicar una innovación a nuestros posibles clientes, si lo hacemos explicándoles su historia, entonces es más que probable que en su imaginario personal esta historia que marcada de forma indeleble.

Porque en el fondo de nuestros corazones subyace la necesidad de que nos cuenten historias. Los que somos padres sabemos lo que supone para los niños que les cuenten un cuento antes de dormir y la reiterada petición noche tras noche. Estas narraciones quedan en lo más profundo del inconsciente y son una inquietud que pervive a lo largo de la vida. Es cierto que una imagen nos puede impactar, pero los relatos perviven en nuestra memoria de forma indeleble y son aquello que nos crea los sentimientos más fuertes. Además una buena historia se puede transmitir de generación en generación alrededor de una mesa, en cambio, una imagen no permite esta interacción entre generaciones.

Preparémonos pues para ser “narradores de la innovación”, pero sobretodo para ser “los protagonistas de la innovación”.

 

Escrito por: Gian-Lluís Ribechini

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