LAS CADENAS DE RESTAURANTES QUIEREN CRECER EN LA INDIA

Los cafés y pequeños restaurantes en el centro de Mumbai están haciendo un gran negocio en estos días. Los propietarios estaban preocupados cuando, a mediados de octubre, Starbucks abrió su primera tienda en la India. Temían que el negocio se trasladaría a la icónica marca de EE.UU.

Sin embargo, algo extraño sucedió. La demanda de Starbucks era alta. La gente venía de todas partes de la ciudad y se puso a hacer largas colas fuera del establecimiento. Ante la espera, algunos se dieron por vencidos y probaron en los restaurantes cercanos. La edición del periódico matutino de Mumbai ‘The Times of India’ informó que «las cafeterías y restaurantes situadas en un radio de acción con centro en Starbucks se han convertido en los beneficiarios de su polvo de estrellas».

Starbucks y sus cafés vecinos pueden estar experimentando un repunte en los negocios. Pero no se puede decir lo mismo de los restaurantes de comida rápida. Aunque la economía de la nación se ha ralentizado sensiblemente (el crecimiento del PIB en el tercer trimestre cayó hasta el 5,3%, la más baja en 10 años) esto no se vio reflejado en la multitud de personas que sigue comiendo fuera de casa. Durante las últimas semanas, sin embargo, las circunstancias parecen haber cambiado. Según Samir Kuckreja, presidente de la Asociación Nacional de Restaurantes de la India, el crecimiento ha caído del 15% al 10%.

Los que más han notado esta caída han sido los nombres comerciales extranjeros que han abierto en la India en los últimos tiempos. Su estructura de costes es más alto, pero no pueden permitirse el lujo de asustar a los clientes mediante el cobro de precios demasiado elevados para lo que se espera de ellos. Las cadenas están compitiendo con los vendedores de bocadillos locales como vada paav (una fritura de patatas en un moño) o el ubicuo sambar vada del sur de la India, que están disponibles a 50 céntimos de dólar por plato. Aparte de la reducción de costes en todas las formas po-sibles, las empresas parecen haber dado con la misma estrategia – la apuesta étnica. Ellos están siguiendo los pasos de McDonalds India, que ha sido un gran éxito con su McAloo Tikki.

Dunkin Donuts, que abrió tienda en Delhi unos meses antes de Starbucks, se inició con algunos sabores locales adicionales en su menú. Ahora se ha introducido ingredientes más exóticos, como Kesar Pista, Jamun Petal Burst y el coco. La cadena ha puesto a la venta un paquete de regalo de estos sabores, por un precio de casi 6 dólares. Muy cerca se encuentra la marca de helados Häagen Dazs, que fueron recibidos en la India en 2009 con pancartas de rechazo por no permitir la entrada de población local en la ciudad de Delhi. Hoy en día, sin embargo, los indios y los sabores de la India son los abanderados de la marca en el mercado local.

Mientras tanto, McDonalds ha anunciado que abrirá restaurantes vegetarianos. Subway, también, ha puesto en marcha varias tiendas vegetarianas. «En Subway nos sentimos orgullosos de ser capaces de adaptar nuestro menú para honrar las preferencias alimentarias locales, tanto religiosas como culturales. Nuestro menú en la India incluye muchos elementos que se han seleccionado específicamente para adaptarlo al paladar indio», dice un portavoz de Subway. Entre las ofertas: Paneer Tikka (queso cottage) y el sándwich de maíz y guisantes. Muchos indios son vegetarianos estrictos.

Sin embargo, las opiniones están divididas sobre si la dilución de esas marcas tendrán un impacto negativo en el largo plazo. Algunos dicen que la comida es un área en la que es muy difícil cambiar los hábitos. La única forma de inducir a los clientes a probar algo nuevo es darle una forma familiar. Un buñuelo con una rasogolla en el medio puede parecer un horror conceptual. Pero es seguro si se quiere atraer al cliente bengalí, por ejemplo.

Jagdeep Kapoor, que ha escrito más de 20 libros, dice que las marcas extranjeras tienen la imagen. Pero en esta industria, también es necesario el desarrollo de confianza. El nombre y el aura de una marca americana son necesarias para conseguir los primeros clientes, pero después de eso, hay otros factores importantes a tener en cuenta: por ejemplo, los indios prefieren que sus alimentos sean frescos a su precio.

Volviendo al caso de Starbucks, ¿los clientes refugiados en los cafés cercanos volverán cuando los precios se tornen más asequibles para el standard de vida indio? ¿Se verá obligado a servir café indio? Por el momento, el Starbucks en Mumbai ofrece un sándwich de tomate, albahaca y queso mozzarella y muffins de arándanos, pero también vende una Tandoori paneer roll, un croissant elaichi mawa y un panini murg tikka.

LAVAZZA NO QUIERE TOMAR CAFÉ EN MILÁN

Lavazza no quiere beber café en Milán. Quiere salir al exterior. La cotización de la empresa fundada en 1895 por la familia Lavazza no está determinada, tal como ha dicho Antonio Baravalle durante una conferencia de prensa en la cual el directivo ha desvelado la estrategia de la empresa turinesa para los próximos tres años.

La estrategia para el trienio 2013-2015 prevé focalizarse en el producto, trabajando el frente promocional y la ampliación de la gama. En esta óptima, la empresa dará especial importancia a la investigación y el desarrollo tanto del producto (el café) como del sistema de máquinas y cápsulas. El objetivo es el de liderar todas las facetas del mercado, ya sea para el producto base como para la alta gama.

Lavazza intenta también adentrarse en los mercados internacionales, dando prioridad al mercado y a los modelos de negocio. En este momento, los mercados clave son aquellos que muestran una fuerte capacidad de crecimiento tales como Alemania, Francia, Reino Unido o Estados Unidos. En estos mercados, Lavazza hará inversiones comerciales creando estructuras locales, como es el caso de la alianza con Green Mountain Coffee Roasters (Gmcr), la empresa norteamericana de Lavazza adquirió el 7,5% en agosto de 2010.

Actualmente, el 30% de la facturación de la empresa proviene del negocio de las cápsulas mientras que el resto proviene del negocio tradicional del café. Por otra parte, sólo el 60% de la facturación es negocio interno, ya que el 40% restante viene del exterior, principalmente de Francia y Alemania, seguido de Estados Unidos y Australia. Además, la empresa pretende hacer de los Estados Unidos el segundo mercado después de Italia.

Según Baravalle, tras la adquisición de Green Mountain Coffee Roasters todo parece que va según lo planeado, como demuestra el lanzamiento del nuevo sistema Keurig Rivo, presentado a inicios de noviembre en Nueva York. La máquina fabricada con Keurig, la división del sistema de cápsulas de Gmcr, supone una solución innovadora pensada especialmente para los amantes del café espresso en Norteamérica y supone la entrada de Gmcr en la categoría de las máquinas de café espresso, capuchinos y “macchiatos”.

Lanzada al mercado por Navidad en una cadena de grandes almacenes, la campaña se alarga hasta la primavera de 2013. En otros países, Lavazza se venderá mediante distribuidores externos, de los cuales el más importante es Australia, seguidos de otros países del centro y este de Europa y de la ribera mediterránea, sin olvidar a los países emergentes (BRIC).

Lavazza, que por el momento no tiene deudas y ha cerrado 2011 con un saldo positivo en caja de 173,5 millones de euros), prevé cerrar 2012 con un beneficio entre los 40 y los 50 millones de euros y con una facturación en crecimiento.

Esta situación ha sido posible por las políticas comerciales, que se han adecuado a la difícil situación coyuntural del mercado italiano, unidas a las acciones de racionalización y reorganización de la empresa en los últimos dieciocho meses, las cuales ya han empezado a surgir efecto. También ha contribuido la reducción del precio de la materia, retornando a niveles de 2010.

Para el próximo año parece que las perspectivas son buenas, con un constante cambio en la organización que permita enfatizar el objetivo de crecimiento sólido en el futuro.

CÓMO MEJORAR LA ESTRATEGIA SOCIAL EMPRESARIAL

Los medidores de Social Media puede ser una bendición para las empresas que los saben utilizar bien. Dos fundadores de empresas que recogen datos sociales nos explican lo que han aprendido hasta ahora.

En el Mashable Media Summit en Nueva York, los fundadores de dos empresas de nueva creación, cuya finalidad es la de realizar analíticas sociales, Sachin Kamdar de PARSE.LY y Frank Speiser de SOCIALFLOW, comentaron acerca de las tendencias observadas en los montones de datos sociales que sus empresas supervisan.

PARSE.LY rastrea 3,5 mil millones de páginas de contenidos y sitios web digitales.

Los cinco puntos que, según Kamdar y Speiser, las empresas deberían saber sobre las redes sociales son:

1. El contenido viral en Twitter dura más de lo que hace lo en Facebook. Según Kamdar, cuando el contenido se hace viral en Twitter, tiene un factor de influencia la forma en que se recogen los datos, y luego otro factor de influencia son las tendencias generadas por ellos. El impacto en Facebook llega a un mayor número de personas, pero el ciclo de vida es más corto. Por su parte, Speiser es de la opinión que las empresas no deben mendigar que sus twiteros repliquen contenidos, sino producir nuevos tweets que proporcionen una mayor utilidad para su público.

2. Actualmente, LinkedIn se está convirtiendo también en un mecanismo de distribución de contenidos. Y es ahora cuando los expertos se dan cuenta de que la relación existente entre los objetos de negocio y la educación funcionan muy bien. El tráfico generado a través de LinkedIn tendrá tendencia a aumentar, a medida que éste empiece a tener su propio contenido orgánico y empujar a sus propias estrategias editoriales.

3. No debemos ignorar nuestras estrategia de búsqueda. Si bien la empresa Speiser se centra en los datos de Twitter y algoritmos que ayudan a las empresas a atraer a los usuarios, las empresas aún deben buscar valor. La búsqueda funciona y el dinero invertido en ello sigue siendo una buena inversión.

4. El valor individual de un “Me gusta» no es una buena medida. Si no se crea una audiencia con la intención contextual para que consuman ese tipo de contenido, el “Me gusta” puede jugar en su contra, por la razón de que lo más importante no es tenerlo, sino poder valorar la forma en que se ha obtenido ese “Me gusta”.

5. Para terminar, cabe decir que los datos sociales son sólo una pieza del rompecabezas. En opinión de Kamdar, puesto que las funciones sociales se han extendido en todas las operaciones de las empresas, los datos de los medios sociales deberían casarse con otros datos para poder presentar y mostrar las mejores oportunidades de negocio Se puede tener preferencia por combinar los medios de comunicación social de la marca en la parte de las ventas o bien como forma de difusión mediática hacia los usuarios. Pero lo que es importante es que las empresas construyan los datos sociales también en otras áreas de su organización y poder aprovechar sus ventajas.